工厂管理

很多企业在反映他们的工作效率一直提不上来，不管是办公室人员还是直接生产的人员，感觉大家都在忙，但是，工作效率就是不高。怎么解决这个问题的呢？

这是当下很多企业的困惑，敏道就此做了多年深入研究，企业之所以效率低，最主要的一个原因是跟我们人的特性有关，我们的员工贪图方便喜欢自由，很多人不按流程做事，无视规章制度的现象随处可见。员工怎么方便他就怎么来，这样很容易犯错，出了问题，大家就去解决，这样一来时间精力都耗在了处理问题上，效率大打折扣，忙而无效，大大的拉升了我们企业的成本。

对此，我们到企业就给它导入一种思想，叫约束出效率。也就是限制员工的选择，让组织在一个规则的轨道上运行。在我们的工作上进行明确限制，让员工按流程做事，这就好比高速路限制我们很多行为，车速自然就快很多。表面上看似是限制员工，其实从长远来看是帮员工优化了工作，在这方面日本企业做得很好，像大家熟悉的松下电器，它们利用“六不法”大大提高了效率，降低了成本，从而也就提升了企业的效益。

但是光只有明确的规定还不行，你还得去监管。就像我们交通有红绿灯，有明确的规定，但是我们也有很多人不会遵守规则。问题是我们很多企业管理者不知道怎么管，很多管理者“只重结果，忽略过程”，对过程的关注度不够，是导致工作结果不满意的一个重要原因。

针对这样的企业，我想告诉大家的是，你一定要很清楚你的企业，你这个团队处于什么阶段，很多时候我们的企业还远远没有到“自主管理”的层次，这个时候我们的工作就需要渗入到基层事务中去。这个并不矛盾。那如何去做呢？我给了企业一个方法，叫节点控制法。也就是把工作目标分解成不同的阶段，对工作进行分段控制。让每一件事情都有一个管理结果出来，只要做了动作就必须要有信号反馈，形成一个闭环，这是管理的一个基本思想。

但是，我们有些企业，你叫他要管，他也去管。但是什么事情都去管，这也是很大问题。我们说领导不仅要重结果，还要关注过程。这个本身没有问题，问题在哪里呢？就在于我们的管理者如何去控制这个过程。这就要求我们管理者充分认识到企业正常的人际关系网，充分利用组织架构中横向部门之间的相互约束去管理，建立你的内部客户服务机制，让流程和标准发挥功能，让横向执行力发挥强大的推动力，促使企业自动运作。

利用横向约束来管理，并不是说就让领导者做甩手掌柜，只是简化我们的管理活动，让我们轻松做管理。那“置身事外”的管理者们如何去管理呢？

我给企业经常讲“管理是一种实践”，我们敏道有一个管理名词叫“假动作”，整个企业的良性运作是需要横向控制来推动的，这就要求每个环节要环环相扣，就好比一台设备，我提供一个信号给它，设备内部的各部件之间能相应做出动作，我们能控制设备的运行是因为设备会给我们一个反馈信号让我们知道它是良好运行的。横向控制也一样，管理者发出一个工作指令后，各部门之间彼此进行业务衔接和控制，那这就需要每个环节或者说每个动作后要有“信号”，这个信号就是我们所讲的“表单”。通过表单的流动让我们的数据信息流通，让表单说话，领导者随时能看到反映真实数据信息的表单，来了解掌握企业运作的情况。

所以，我们经常讲，一个管理者要有设计表单、运用表单、分析表单的能力，这是管理的基本技能，也是对管理的基础要求，也是我们训练企业管理者的必修课程。但是，必须要强调一点，就是你要保证这些表单内容的真实性、及时性、完整性。所以，这时监督体系的功能又体现出来，也就是督导控制法的运用，通过一个与各部门都没有业务联系的督导部门，去实施监督权，去检查各部门的流程执行过程和结果。整个运作体系必须让三权紧密相连，决策权、执行权、监督权缺一不可。

通过这样一个体系的运作，企业的工作效率会得到极大的改善。而且，坚持下去会你会发现员工的工作习性慢慢的改变了，这就是我们讲的行为惯性。

我在跟很多企业老板交流的时候，他们常常会问我这样一个问题：“作为管理教练，你们帮那些企业提高了工作效率，改变了员工习性，我们能明白；但是，你们是怎么改善品质和降低成本的呢？”

他们有这样的疑问很正常，因为大家都认为，我们是他们所处行业的“外行”。所以，大家心里都在嘀咕，一个“外行“怎么就管理好了”内行“呢？我经常给企业讲，管理不能“着相”。就说我们的品质问题吧，很多企业把它复杂化了，到最后弄得似乎成了行业难题。而真相绝不是这样的，我们讲管理就是实践，实践就要做动作。品质也是一样的，品质是做出来的，是由一个个动作集合起来的结果。所以，解决品质问题的一个核心思想就是把动作分解，化整为零，各个击破！关于成本控制，这是一个系统工程，所有活动必须回归到数据管理。我们特别强调PMC这个部门的功能，必须强化PMC的三个角色：参谋、总管、督导，一个优秀的PMC必须是具备非常强的成本意识和利润导向。通过PMC的横向控制能力推动相关单位的工作效益。从产品接单到成品出货，我们的人力、物料、设备、物流等都需要PMC这个部门参与控制。一个企业必须把物流、信息流、资金流完整的控制在企业关系链上，这样才能保证我们的生产运营成本得到有效的控制，提高我们的运营效益。

我们相信只要企业解决好效率、品质、成本这三个主要问题，很多相关问题就相应的解决了。管理是一个动态体，“效率、品质、成本”三维本一体，但又相互影响。任何事情都有它的一个“度”，关键在于我们企业家如何去协调这些东西，维持企业运营系统的平衡！

企业是一个生命体组织，我们的中小企业在经历企业生命周期的过程中，一定要切记，不能只顾眼前。我们经常在企业看到这样的口号，什么“效率周”啊、“品质月”啊等等，短期的突击只能解决一时，不能长治。优秀的管理者必须认识到，管理它是一个系统工程，是一个长期坚持的事情，不能急功近利。我们要明白十年树木百年树人的道理，种因得果，管理者一定要为企业的未来做规划，管理需要持续种因才能有所大成就。