私人董事会的局限性
最近私人董事会甚是火热，也是一些企业家口中的时髦词，大家可能知道私人董事会的好处，但对其不足之处，即局限思考不多。笔者撰写本文的目的不是要批评私人董事会，而是告诉大家私人董事会的局限，做到“知其短，用其长”，更好地理解它和实践它。
局限一：概念名称与公司董事会容易混淆。
私人董事会最开始的叫“CEO圆桌”，定位为CEO个人学习和成长模式，运作类似董事会一样，后来改名为私人董事会。我们要知道私人董事会不是真正意义上的公司董事会，不能替代公司董事会，给企业容易造成一种错觉，就是企业有了私人董事会，可以不需要公司董事会。真正的董事会要对股东承担委托责任或信托责任，它联接股东、经营层、客户、员工及其他利益相关者，履行两项最主要的职能：公司重大决策和对管理层的监督，满足法律要求、公司发展的必然、企业实际的需要。这个名称，让人联想到中国的房地产产权的概念，中国房地产产权（70年）实际上是使用权而不是真正意义上的产权。当然大家如果习惯了这种叫法，就不妨接受它。
局限二：对私人董事会教练要求很高，
技术复杂、推广难度大。按照国外所谓成熟的私人董事会的做法，私董教练要求对领导力发展理论与实践、教练理论与技术、成人学习理论、行动学习和促动技术、小团队（真北团队）互动理论、心理学、组织学和管理学的前沿理论与实践等的理解，这对私董教练的要求不能不说不高，为满足广大的中小企业需求，到哪里去找这么多教练。据有机构推荐，私人董事会有25种钥匙（工具），容易把中小企业家弄到头晕为止，25把钥匙，想想看，如果拿错了，开错了锁，后果会怎样？管理本来是为了提高效率，提高可复制性，私人董事会技术如此复杂，怎么推广、普及和实践？本来是要把复杂的事情简单做，如果还是把事情复杂化，其受众会敬而远之。建议：不要将私董会技术复杂化，因客户需求而简化或定制化。
局限三：私人董事会是个封闭的小群体，
长此以往的容易造成思维定势。私人董事会成员绝多数是企业家，但在中国，中小企业多数往往是“久病成医”，没有多少企业家能把自己的管理经验上升到管理实践或者理论体系。所以成立私人董事会，事先要搞清楚前提条件和边界条件，不然的话，你敢让一个病人给你看病吗？ 如果私人董事会过于所谓的私密，容易变成企业家自己组织的“闺蜜聚会”，或“高大上的Party”,这属于思想在企业家圈子内部的近亲繁殖。在这一点上，本人认为不应该仅仅是企业家，需要引进行业专家、资深的咨询顾问、投资家，换一句说，私人董事会成员构成背景、知识和经验尽量多元化、有互补性。
私人董事会作在中国仍是新生事物，鼓励企业家去尝试，去不但思考、实践和领悟。（下篇文章：《私人董事会的优势》）
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