研究定位这么些年，以中小企业为主体，传播定位也有两年多了，见过了很多中小企业。客观讲，有特色、有很好前途的不多，绝大部分都平平淡淡，甚至看不到成长为卓越的，领导行业潮流的希望，因此在这些企业的员工也就自然难有很好的前景。或许这也是我国企业员工流动比较大的一个原因吧！跳来跳去的员工，最终发现绝大部分企业大同小异，要想在企业实现抱负，难啊！企业没有前途，个人哪有前途。创业，更难，于是做一天和尚撞一天钟，最终在外获得一个“中国员工职业素质差”的名声！其实不少企业是手里抓了一手好牌，却让自己给打砸了。

要全面分析中小企业为何难以成为卓越企业，*可以写成一本畅销书，也绝非仅仅从战略层面就能涵盖的。本文试着仅从战略层面简要剖析中小企业常犯的十个错误，一来对中小企业经营有所借鉴，二来作为行业同仁分析中小企业抛砖引玉之用。

错误之一：跟进趋于成熟的市场

曾经有人对比过*两国创业者，发现一个很显著的差异：*创业者喜欢进入无人进入的市场，从零起步开创一个新品类，而我国创业者喜欢进入一个比较成熟的市场，通过细分市场，分得一杯羹。因此，面对一个市场，*两国创业者常常会问类似的问题：“这个市场谁在做？”假如无人做，*创业者选择进入，成为吃螃蟹者，最终成长为一个巨无霸；我国创业者则选择等待、观望，最终错失一个个伟大的机会。于是我们看到可乐、连锁快餐、电脑、软件、智能手机、平板电脑、搜索引擎、门户网站、飞机等等无数新品类，都诞生于*，且都成长为一个个具有天文价值的品类，而我国鲜有从零起步，开创一个巨大品类的企业，因此即使在我国*的企业，放在全球范围看，也难称*。*两国创业者的思维差异，在中小企业的经营中同样存在。

到底是开创一个从零起步的品类风险大？还是进入一个趋于成熟的市场风险大？我们的认识常常是个误区。一个从零起步的新品类，尽管面对很多的不确定性，但竞争小，而且品类成长空间巨大，极有可能成就一个领导品类潮流的企业。相反，一个趋于成熟的市场，必然有企业在相关关口重兵把守，企图分得一杯羹，谈何容易。这样看来，进入一个趋于成熟的市场，风险其实未必就小。

至于如何规避开创新品类的风险，其实也是有章可循的。一是以史为鉴，二是分析顾客心智思考的规律。只要正确分析，完全可以将因开创新品类而导致的方向性错误的风险降至*。

错误之二：过早多元化

包括我国在内的全球范围内的企业，一个最容易犯的错误就是“过早多元化”，不过可能在我国这样一个狂飙突进，每天都有机会的时代，面对“穷了几千年了”的事实，我国的企业家更容易过早走向多元化。在我国，多元化的集团多如牛毛，但强大如苹果、微软、英特尔、谷歌这样的世界500强，人家仍然是公司，而非集团。我们给自己找了个美丽的借口：“鸡蛋不要放在一个篮子里”，于是在这样的大环境下，不管手里有几个鸡蛋，都会准备好几个篮子。可是我们发现当年把鸡蛋放进好几个篮子的春兰、春都（火腿肠），垮了；而反其道而行之的格力、双汇火了。类似的例子还有很多，很多都是打着学习GE的名义进行多元化的，可是多年过去，GE还在，而很多中小企业早已被人淡忘。

对中小企业来说，资源有限，并且在我们这样一个幅员辽阔、人口众多的国家，绝大多数品类都有无限的成长空间，中小企业*的做法其实并非以分散风险为名，将鸡蛋放在多个篮子，反而是把鸡蛋放在一个篮子里，并调动所有资源看好、做大这个篮子，直到成为品类数一数二，然后才可以考虑多元化问题。与“鸡蛋不要放在一个篮子里”相比，同样有名，更需要广大企业经营者记住并恪守的是“术业有专攻”。

多元化与聚集之间并非天生冤家，关键是要处理好二者之间的辩证关系，盲目多元化毫无前途，抱着一个前途不大的小品类也并非聚集的本质。

错误之三：品牌延伸

与很多国家的企业经营一样，我国包括中小企业在内的无数企业，都喜欢用一个品牌名命名多个产品，比如美的、TCL、海尔、长虹，当然还有日薄西山的春兰。表明看来，品牌延伸的好处显而易见，可以*限度节约新产品的销售费用，最快速度让新产品被顾客所认知，进而产生购买。然而我们这样做时，品牌在顾客心中的印象也越来越模糊了。心理学家们经过长期的研究，发现心智容易丧失焦点。

品牌延伸或许是企业所犯错误中危害*的一个，重要原因是品牌延伸对于企业的造成的损失具有滞后性。当企业实施品牌延伸时，通常会经过三个阶段：第一个阶段是销售额和利润同时增加，然后是企业的狂欢，进而进一步陷入品牌延伸的深渊，最后一个阶段才是公司遭受损失，严重时可能会导致公司破产。

品牌延伸几乎是不知不觉、顺理成章的，因为它符合人的天性，也有很多貌似可以作为榜样的案例，然而高水平的企业家应该自觉抵制品牌延伸的诱惑，坚决走多品牌的道理，就像宝洁、苹果公司那样。品牌延伸和多品牌同样都耗资不菲，不过品牌延伸是耗资于破坏品牌，而多品牌经营是耗资于建设品牌。

错误之四：把企业传播给顾客

对于顾客来说，企业和品牌，到底哪个重要？这个问题对于具有一定定位知识的人来说，根本不是问题，然而对于很多企业的经营者来说却是问题。反映在营销上就是宣传的混乱，站在企业的角度，把企业的一切优点都告诉顾客，深怕漏掉任何一条。顾客记住的是企业还是品牌？这个问题其实很好回答。做个调研，我们耳熟能详的六个*品牌“白加黑感冒药、六个核桃饮料、农夫山泉瓶装水、中华香烟、牛栏山二锅头、劳斯莱斯汽车”，它们分别是哪个企业旗下的品牌？笔者在课堂上做过数十次调研，至今尚未发现能全部回答的，能知道1-2个就算不错了。这个小调研说明了顾客根本记不住企业，而仅仅能记住品牌，因此把企业一股脑儿告诉顾客的做法是错误的，正确的做法是把产品品牌告诉顾客。从另一个角度说，我们市场上的机会何其多啊，因为无数品类根本就没有强势品牌在把关。

对于企业家及高管来说，企业和产品当然重要，然而对于顾客来说，几乎毫无价值，因为，顾客没有动力，容量有限的大脑也不可能腾出足够的空间记住企业，能记住品牌就不错了。

一个品牌成功的因素有很多，但是假如一个品牌不能用一句话，甚至一个词就能说清楚，那这个品牌成功的希望就很小。因此企业在宣传产品的时候，提炼出一句话，甚至一个词就是一项至关重要的工作，然后围绕这句话、这个词进行传播。

今天的顾客的心智比任何时候都疲于应付，都容量有限，都喜欢简单，顾客的心智难以改变，企业经营者只有适应，别无它法！

错误之五：钱优先花在固定资产上

就像中国的老百姓喜欢把钱花在盖房、买房上一样，包括企业界，也喜欢把钱花在

固定资产上，比如一掷千金购买土地，建厂房，盖办公楼，添置先进设备，甚至买豪华轿车，然而与此形成鲜明对比的是，在诸如组建高水平的营销队伍，构建完善的销售渠道，增加宣传手段等方面，却是一省再省。在添置固定资产上，我们常常豪气干云，在预算营销费用上，却是锱铢必较。因为与添置固定资产相比，在营销上花钱不但常常来无影去无踪，甚至面临着花了钱打水漂的情况，不像固定资产那样，花一分钱见到一分钱的效果。然而从顾客角度看，真正影响顾客购买产品或服务的是该企业的品牌，而营销是最有效的打造品牌的方式。我们的厂房盖得怎么样，办公楼是否足够豪华，生产设备是否足够先进，开的是夏利还是奔驰，顾客难以感知到，也不会去感知，因此真正会花钱的企业恰恰应该在营销上费用大度些，在添置固定资产上的费用吝啬些。

错误之六：战法单一

现代化的战争要求一个国家国防的强大，一定是海陆空三军的整体强大。而一场全局性，现代化的战争也一定是海陆空三军的完美配合。商场如战场，因此一个企业的强大营销，也一定是各种手段的完美配合。笔者曾经在课程《战争VS商战》中将海军比喻成公关，将陆军比喻成销售人员，将空军比喻成广告。然而现在的企业长于运用销售人员，短于运用公关、广告，这样的战法必定代价高昂，且难以建成一个强大的品牌，也就必然难以支撑一个强大的企业，因为常常会“杀敌一千，自损八百”。企业三军（公关、广告、销售人员）战法特点是什么？军力应该如何配比？在实战中三军应该如何恰当地配合？等等，都是一个现代企业应该掌握的技术。在无数企业对三军战法不熟练的当下，正是给了有远见、有魄力的企业脱颖而出的机会。

错误之七：产品款式越多越好

当企业的新产品投放市场后，为了满足不同细分人群的需求，企业常常很快会推出

多个款式、多种包装、多种价格，甚至多个档次的产品，在短期内，常常会导致销售额和利润的增加，于是企业会在这条道路上越走越远。然而我们看身边成功的品牌，发现不少品牌几乎只有有限的选择，甚至根本不给顾客选择，比如Iphone、Ipad、可乐、王老吉（加多宝）凉茶、真功夫的菜品、康师傅方便面，等等。显然并非这些品牌所在的企业没有能力，实在是产品款式并非越多越好。产品款式越多，顾客的选择就越复杂，即使他们选择了你的产品，但内心依然会疑惑：“是否还有更好的选择？”，于是降低了满意度。另外，当款式越多，顾客可能存在逃避选择的倾向，最终不选择你的产品。最重要的是，款式越多，品牌在顾客心中留下的印象就越模糊，从而不利于创造品牌。这就是所谓“选择的悖论”。

错误之八：启动市场越快越好

绝大多数中小企业都认为，当新产品推向市场时，启动市场的速度当然越快越好，

因为可以快速获得销售额，快速获得利润，于是天上地下，企业调动一切可以调动的资源，对市场狂轰滥炸，市场也快速响应，公司迎来第一波销售高潮，进而刺激企业展开更加猛烈的宣传，可是最终企业发现市场并没有像自己所期望的那样继续增长，反而因为启动市场速度太快，导致一系列的负面问题出现，比如：

（1）过多的非目标顾客人群，购买了产品，他们并不满意产品，从而在市场上形成过大的负面声音；

（2）企业并未准备好接待汹涌而来的购买热潮，导致售后服务跟不上；

（3）企业没有足够的时间完善新产品；

（4）各种营销手段配合不好，导致企业营销费用虚高，等等。

正如一场战争的开打，并非一开始就应该狂轰滥炸，而是仅仅是侦查小分队获取信息，小股部队袭扰，零星的火力侦查，局部的冲突，等等，这时候获得敌人的信息比消灭敌人更为重要。商战也如此，以适当的，甚至缓慢的速度启动市场，其最终效果反而胜过快速启动。这点在考验者营销总监，甚至老板的判断力、耐心和调动资源的能力。

错误之九：大打价格战、促销战

价格战、促销战已经是我们这个时代的主流营销方式，似乎不打价格战、不促销，

就不能拿下市场，不能体现营销总监和老板的水平，以至于即使在品类中排名靠后的企业也敢于扛起价格战大旗向老大宣战（这和当年毛泽东所说的“叫花子与龙王比宝”有何差别？）；也以至于不少企业平时所做的工作很多是为逢年过节促销做准备，把销售的希望寄托于短时间的促销。其实除非后来者有“结构性的成本优势”（比如当年的戴尔电脑、沃尔玛超市，我们身边的小米手机），否则一个品类中最有资格打价格战的永远是品类领导者。市场跟随者发起的价格战，品类领导者不是能不能跟，而是想不想跟的问题，因此，市场跟随者发起的价格战一开始就注定毫无胜出的希望。促销，很多时候就是慢性自杀，企业希望通过促销吸引新顾客，然而更多买单的是老顾客，以至于形成了“不促不销”的局面。

顾客相信“一分钱一分货”，因此“物美价廉”在顾客看来就是幻象，是商（厂）家的宣传手法而已，顾客打心眼里是不相信的。放眼看去，有几个品牌是靠“低价”创立的，反而是靠卖高价卖出了一大堆的大品牌。中小企业应该在“如何才能卖出高价？”上动脑筋，这条路远比“低价”更宽广，更有前途。

错误之十：过分深耕老顾客

在以“开拓新顾客的成本远远大于挖掘老顾客”的名义下，无数的企业将重点投向了老顾客。老产品，让老顾客重复购买；新产品，让老顾客尝试购买。然而衡量一个品牌的生命力其实并非在于老顾客，而是看是否能持续不断地开发新顾客。新顾客的尝试、跟风购买，可以不断造成产品的热销态势，进而推动老顾客的重复购买。而老顾客的重复购买却会向市场传递“产品老化”、“增长乏力”的信息，从而抑制新顾客的购买。

不断开拓新顾客而不顾老顾客，不断挖掘老顾客的潜力而忽略开拓新顾客，都是错误的，应该保持二者之间的平衡。企业在区域市场的选择、市场宣传、新老产品的投放重点等方面，针对新老顾客都应该，也必须有所区别。

以上即从战略层面简要剖析的，中小企业常犯的十个错误，当然其实远非十个，企业的经营者在经营中，要保持正确的判断，不教条，敢质疑，多与战略专家、品牌专家交朋友，就能更好地避免犯战略性错误。因为一旦犯了战略性错误，其结果可能是灾难性的，平时多准备，战时少流血！