大约在2005年前后，从*翻译到国内的一本书，引起了很大反响，一年之内重印了11次。该书也是全美，乃至全球畅销书，已被译成近30种语言传播到世界各地。直到今天还有很多人不时会提起该书，当然有更多的人会引用

该书所提到的概念。该书就是《蓝海战略》，而这个被经常提到的概念就是“蓝海”。笔者有幸是国内第一批读到该书的读者，记得当年也对它赞誉有加。尽管后来在工作中再也没有重读，也没有完全掌握它所讲的理论和方法，然而，它的影响始终存在，潜移默化的。

在定位的环境里，也不时听到“蓝海”，当然更多是对蓝海的负面评价，普遍的观点是：蓝海最终会变成红海，在当代商业环境中，最重要的是要学会如何在红海里生存、发展，然而并无深入的探讨。

本文最初的题目是《蓝海战略与战略定位之比较》，在准备此文的过程中改成了《定位：远比蓝海战略更强大》，直至最后成文，才确定题目为《定位：超越蓝海战略》。显然这是一个容易被拍砖的题目，但不管你是否同意，这都是我的立场。下面，我们就共同从一个新的角度来认识蓝海战略，当然也认识定位。

1. 关于差异化和低成本的关系

《蓝海战略》认为传统的“追求差异化战略意味着相应地增加成本”，或者说“差异化和低成本”在传统的经营管理里是不可能同时实现的，只有遵循了《蓝海战略》的原则，才有可能同时实现差异化和低成本。

其实差异化和低成本之间矛盾性的观点，正表明了《蓝海战略》对现代商战的误解。截至现在，商业的演进大致经过了三个时代：

第一个时代是工厂时代

在这个阶段，关键是解决生产的问题，或者说谁第一个，更好地解决了生产问题，谁就能从竞争中脱颖而出，于是我们看到福特由于最先解决了汽车大规模生产的问题，而使福特成为*汽车业的领导者。

第二个时代是市场时代。

随着商品越来越丰富，仅实现生产是远远不够的，还要考虑顾客的需求。换句话说：“谁能满足顾客的需求，谁就能在竞争中胜出”，于是通用汽车公司针对福特的T型车只有一个颜色黑色（福特T型车口号：你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的），只有一个款式的现状，通用开发出了“适合每个钱包和目的的汽车”，于是通用取代福特，成为*，乃至全球汽车业的霸主。第二个时代是以顾客的需求为导向。

第三个时代是心智时代。

进入这个阶段，我们发现有很多品牌的商品都能满足顾客的需求，因此仅仅满足顾客需求就远远不够了，最重要的是要在顾客心智中占据一个位置，一旦顾客有消费的需求，首先想到的是你的品牌（名）。在这个阶段，顾客被各种信息包围，顾客疲于应付。顾客无法记住，也不愿记住商品生产方的更多信息，只能记住品牌。这个阶段是竞争导向。

于是我们可以得出结论，产品本身是否有差异并不重要，重要的是在顾客的心智中产品是否有差异。因此即使在物理层面毫无差异的产品，在顾客心智中也可能创造出差异。比如加多宝凉茶（原来是“王老吉凉茶”），2002年前，这个产品是一个不但不畅销，甚至面临淘汰的产品，年销售额1亿元多一点，而且连续5年在这个水平徘徊，产品难以走出两广地区（广东、广西）。然而同样的配方，同样的名字，甚至同样的包装，更高的价格，为何一飞冲天成为中国灌装饮料*，年销售额超过200亿元，同时也开创了一个新的品类凉茶。

以2002年为分水岭，加多宝凉茶在顾客心智里实现差异化了吗？当然实现了，但凉茶的生产成本增加了吗？当然没有。

2. 用定位分析《蓝海战略》提到的部分案例

案例一：“太阳马戏团”

《蓝海战略》认为与传统的马戏团相比，太阳马戏团不再把传统的马戏团当成仅有的竞争对手，因为“太阳马戏团吸引的是一群崭新的顾客：成年人和商界人士”，“太阳马戏集合了马戏和戏剧的*元素，而去除或减少了其它种种元素，开创了蓝海，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然不同的、崭新的现场娱乐形式。”然而，“太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类是百老汇舞台剧，还是歌剧，还是芭蕾？没人说得清，太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像，它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争夺的市场空间。”

通过以上举措，太阳马戏在竞争中一举脱颖而出，开创了一片崭新的蓝海，获得了非常可观的利润。

通过太阳马戏案例，《蓝海战略》的作者充分地阐述了开创蓝海的动作框架，即剔除（哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除）、减少（哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？）、增加（哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？）、创造（哪些产业从未有过的元素需要创造？）。

如果用定位分析，如何才能让太阳马戏从竞争中脱颖而出呢？

按《蓝海战略》所述，马戏在人们生活中所占地位越来越小，马戏这个品类也正变得越来越小，因此，一来太阳马戏团从众多的马戏品牌中脱颖而出尚属不易，二来即使成为品类领导者，价值也有限。因此更好，甚至*的办法是重新定位马戏，这就要从更大的层面来考虑“马戏”这个品类。从更大的层面看，马戏和戏剧、舞台剧、歌剧、芭蕾、电影等一样，同属业余“娱乐”，假如将马戏定位为娱乐，那考虑问题的方式就变成了：如何从众多的娱乐项目中脱颖而出？只有这样，马戏才有生命力，也才有更好的发展前途。而如何才能脱颖而出，显然既要借鉴各种娱乐项目的优点，也要保持自己的特色，即差异化。因此最后经过创新后的太阳马戏团，一定不像戏剧、舞台剧、歌剧、芭蕾、电影等众多娱乐项目中任何一种，而是具有独有的特色。

显然，用定位来分析问题，太阳马戏团的发展方向也几乎是顺理成章，毫无疑问。

案例二：*西南航空公司

《蓝海战略》中西南航空公司打破了顾客在飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍，从而开创了一片蓝海。为此，西南航空公司向顾客提供高速航运服务，在起飞班次上频繁而灵活，票价对大众买方也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些元素，增加另外一些元素，并对汽车旅行这一他择性产业兼收并蓄，创造新元素，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的功用，同时保持了低成本结构，从而实现了价值的飞跃。西南航空公司的口号也很棒：“飞机的速度，驾车旅行的价格无论你何时需要它”。

其实*西南航空公司的例子，本身就是用定位思维打造的经典案例，但用定位来分析，其实无需这么复杂。

几乎任何一个行业都会有高、中、低端之分，航空业当然也不例外。既然大部分的航空公司都集中在比较窄的区域竞争，如果西南航空公司定位没有差异，*的航空业无非就是多了一家参与竞争的航空公司而已。而以西南航空公司的实力，显然不具备定位为高端航空公司的可能性，*的选择就是“低价航空”。这是顺理成章的！既要低价，又要利润，必然在运营方式上与其它航空公司形成差异，于是自然就有所谓的剔除、减少、创造、增加等一系列的举措，在定位里称为“战略配称”。

这些难道不也是顺理成章吗？

案例三：汽车产业的发展历程

汽车是以奢侈的新潮产品面世的，这时候的汽车性能不可靠，又昂贵，价格在1500美元左右，是普通家庭收入的两倍。从情感上，公众对汽车的反感与憎恶极其严重。汽车被市场接受，一个很棒的口号功不可没没有马的马车。从定位角度看，当然也很棒，不过却远没有到惊世骇俗的程度。

此时，从定位角度看，*市场的机会在哪里？当然是定位在相反方向的汽车便宜、性能可靠，所以福特的T型车一定是个具有巨大市场前景的品类。T型车价格从1500美元的一半开始不断降价，直到290美元，甚至比马车价格400美元还要低。T型车同样有一个很棒的口号低价的汽车，高超的质量。为了适应大规模生产的需要，T型车只有一个款式，一个颜色黑色，

所以福特还有一个口号你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。依靠T型车，福特的市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%。

面对福特的强势，它的竞争对手通用汽车公司，应该如何出招，才能抓住更好的机会呢？显然还是相反的定位方向满足顾客不同需求的汽车，于是通用引入了“为每个钱包，每个目的准备的汽车”，更有趣、更令人激动、更舒适、更时尚的汽车诞生了，会畅销吗？当然！通用的市场份额从20%增长到50%，而福特的份额则从50%跌到20%。

逐渐，通用开创的“蓝海”逐渐变成红海了，这当然也是规律，那接下来市场方向又在哪里呢？

当然还是相反的定位方向小型、节能的汽车，于是*汽车市场成为了日本人的天下，这个方向有任何问题吗？当然没有。这是必然的！

此时，*汽车市场的突破口又在哪里呢？当然是福特、通用，以及日本汽车公司没有注意到的领域（否则就是自寻死路），于是克莱斯勒的迷你厢车横空出世了，这款车型满足了*核心家庭一家人再加上自行车、狗和其他必需品的需求，此外，迷你厢车开起来也比驾驶卡车或厢车更容易。这显然是一个很大的品类，所以畅销也就是必然。靠着这款车型，克莱斯勒重新跻身三巨头行列，不出三年，克莱斯勒从迷你厢车这项业务就赚得15亿美元。

需要说明的是，今天SUV的繁荣，部分程度要归功于迷你厢车的成功，当然这是另一个话题，在此不表。长城汽车公司靠着聚焦SUV成为中国最赚钱的汽车公司当然就没有什么令人吃惊的了，这，仍然是必然，而且长城汽车很有可能会持续火爆，成为出口发达经济体市场上一支重要的力量。

以上都是用定位在分析，没有借用《蓝海战略》的任何理论，顺理成章吗？当然！通过这三个案例，举一反三，我们应该可以得出结论，《蓝海战略》所阐述的理论，并无不得了之处，用定位分析反而更简单。

3. 还能更好

从定位角度看，依据《蓝海战略》所开创的蓝海，类似于定位里的“新品类”。在品类打造品牌的方法，与老品类推出新品牌相比，有比较大的差异。比如：

如何判断推出的新品类是否符合品类发展方向？

开创新品类有哪些有效的方法？

如何判断一个新品类的成长空间有多大？

如何让新品类与老品类保持协调，并真正让新品类成为顾客心智中一个具有相当影响力的品类？

如何为新品类定位？

推出新品类有哪些注意事项？

以及随着竞争对手的出现，如何确保始终主导新品类？……显然这些问题都是《蓝海战略》没有告诉我们，或者可能没有解决的，然而在定位里早已得到解决，并依此打造出了很多强势品牌，我们身边的例子就有王老吉（加多宝）凉茶、真功夫中式快餐、香飘飘奶茶、长城SUV等等知名品牌，以及还有很多正在成长中，暂且尚不为人所知的品牌。因此用定位理论来开创蓝海，不但能做到，而且应该还能做得更好。

4. 蓝海终将变成红海

不管企业开创的蓝海有多优秀，有多么的难以被模仿，然而根据商业的发展规律，任何蓝海都不可能被一家企业所独享，况且任何只有一家企业独享的蓝海，都不具备广阔的市场前景，也难以在顾客心中占有重要地位，因此蓝海终将变成一片红海，那时，企业又该如何面对呢？是继续开创蓝海，还是学会在红海里生存、发展。显然按照《蓝海战略》对蓝海的定义：蕴含庞大需求的新市场空间，开创蓝海的条件要苛刻得多，企业更多地是要学会如何在红海里生存、发展，这时《蓝海战略》所告诉我们的道理，就不够了，最有用的还是定位。

5. 《蓝海战略》对定位理论的丰富

尽管笔者认为定位总体上超越《蓝海战略》，然而《蓝海战略》仍然为我们展现了一些很有用的方法、工具，比如如何画出战略布局图，并用战略布局图来分析问题；指导蓝海战略的成功制定与执行的六项原则，以及这些原则所减低的风险（重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分）；为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线而提炼出的四步动作框架（减少、剔除、增加、创造）；如何使战略视觉化（视觉唤醒、视觉探索、视觉战略展览会、视觉沟通）；构建蓝海战略的顺序（买方效用、价格、成本、接受）；在执行蓝海战略过程中，如何克服组织障碍，如何将战略执行建成战略的一部分，何时该重启蓝海战略，……这些都对丰富定位理论具有重要价值，也使得通过定位在打造强势品牌，增添了更多的理论、工具和方法。

德国管理学教授赫尔曼﹒西蒙经过研究发现：“德国之所以能够成为世界*出口大国、世界经济强国，其中流砥柱并非西门子、拜耳、奔驰等这些人们耳熟能详的名字，而是一些籍籍无名的中小企业，他们是隐形*”。因此最后我们借用德国*企业教练、企业家年会主席史蒂夫﹒迈哈特的一句话结束本文：“怎样才能消除竞争呢？这很简单，只要通过更好的战略和定位就可以做到这一点。”希望更多的企业家、经理人学习定位，运用定位。

定位让你的企业、事业、生活更精彩。