现在的商界，人们碰到一起或通过各种方式交流：“你的买卖怎样了？”，得到的回答常常是：“唉哟，别提了，买卖越来越难做了！”，“竞争太激烈了，利润比纸还薄，稍不注意就可能亏本”，“现在的顾客选择原来越多，找到一个顾客，然后能满足他的需求，太难了！”……，不要以为这是见面打招呼时的寒暄，而是商业事实。所以我们看到不管是大公司还是小公司，不管是制造业还是服务业，不管是外贸企业还是内销企业，不管是高新企业还是劳动力密集型企业，普遍感觉买卖难做，很多企业不要说保持高速增长，即使维持基本的增长，甚至基本的生存，也是难上难。

那为何我们的买卖越来越难做了呢？除了商业发展的必然趋势，不可控的外部环境

之外，我们自身是否存在可大大改进之处呢？下面笔者就从“定位”角度做个解读，抛砖引玉，供大家参考。

1．不了解战场

*林弹雨的战争，它的战场或在陆地，或在空中，或在海洋。或在高山，或在丛林，或在村庄，或在城市，或在河流，等等，孙子兵法云：“故知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎。”这段话的核心就是战场的重要性，因此部队的指挥官在开战前常常会深入战场考察，至少要听部下汇报战场情况，以作为排兵布阵的重要依据。俗话说：“商场如战场”，既然如此，商战战场的重要性就不言而喻了！那商战的战场在哪里呢？有什么特征呢？如何利用这些特征展开针对性的“调动部队”、“排兵布阵”呢？现代卓越企业，它们留下了哪些经典的商战案例，又该如何解释呢？给我们留下了哪些宝贵的经验、教训呢？现代商战的本质是什么呢？……，如果不能回答这些问题，我们如何能确保在商战中取胜呢！无数企业把渠道、终端作为取胜的关键，于是招募了庞大的营销队伍，发展了无数的经销商、代理商，进入了无数的商场、超市，甚至建立了无数的专卖店或连锁店，……。以为采取了这些措施就能确保在商战中获胜，事实呢？兵败如山倒的情况仍屡见不鲜。

2．不能差异化

惠普原高管高建华先生在其著作《赢在顶层设计》中，将市场经济划分成4个阶段，并对应4个消费阶段，详见下图：

显然我们已经过了短缺经济阶段，正从大众化消费阶段向小众化消费阶段过渡，个别领域甚至清晰地看到个性化消费的特征。回到企业，如果我们的观念、思维、产品仍然处于商品经济阶段，即不能创造有顾客感知到的差异性，我们就难以找到足够数量的顾客，买卖就会越来越难。那如何才能打造“顾客能清晰感知到的差异性”呢？这对无数企业确实是个问题，于是我们看见“同质化竞争越来越严重了”。假如我们是企业家，或是职业经理人，应该自问：我们掌握了如何让产品（服务）能让“顾客清晰感知到的差异性”了吗？

3．未能遵循“竞争导向”的原则

长期以来，我们对“满足顾客的需求”当成圣经，顶礼膜拜，于是就有了“顾客就是上帝”、“顾客的需求就是命令”、“顾客永远是对的”，甚至“顾客永远是对的，假如顾客错了，参照第一条”（顾客仍然永远是对的）。殊不知，我们的竞争对手也在同样的理念指导下，指挥员工，投入所有资源，开足马力，全力以赴地经营企业，于是等我们的产品送到顾客眼前时，竞争对手已经捷足先登，开始数钞票了。显然，在战场上，不是我们想干什么就能干什么，而是我们的敌人决定了我们能干什么，也决定了我们应该干什么。同样在商场上，不是顾客决定了我们应该干什么，也不是我们想干什么就干什么，而是我们的对手决定了我们只能干什么，我们应该干什么。这就是现代商战的一个重要特征，即“竞争导向”，而不是“需求导向”。因此我们需要知道我们的对手在哪里？谁是我们的对手？我们的对手情况如何？我们的对手采取了哪些措施？我们的行为会导致对手采取哪些措施，我们又该如何应对？假如我把对手逼到墙角，对手会爆发怎样的能量？……

4．贪婪

假如问一个老板：“我们希望企业保持多高的增长率？”，得到的回答很有可能是：“至少两位数，当然越高越好啦！”（能像蒙牛那样的神速更好！），没错，我们都希望增长速度越高越好。于是我们会发现无数企业为了追求“越高越好”的速度（销售额）而不遗余力。

在商场上，我们常常看到一个产品的成功，会导致该产品各种规格，各种包装的面世，也会导致企业将很多产品用同一个品牌名，即品牌延伸；也看到一个企业在一个领域里暂时的成功，会导致企业迅速进入多个无关领域，美其名曰“鸡蛋不要放在一个篮子里”，理由嘛？分担风险；还看到企业过分挖掘老顾客的需求，因为“挖掘老顾客的需求，与开发新顾客相比，成本更低。”；我们会竭力从成功的产品中获得*的利润，很少会主动淘汰自己的产品（技术）；为了获得订单，追求利润，我们不惜过度承诺，不惜弄虚作假，不惜牺牲长远利益追逐眼前利益。

各位，我们太贪婪了！商场上的贪婪，一定会受到惩罚。曾经一个很有希望的品牌红孩子如此，于是红孩子不但卖母婴用品，还卖各种生活用品；万达如此，于是万达不惜破坏行业秩序，成立了“万达百货”；小米如此，于是小米不但代表手机还代表电视、机顶盒，不但有小米，还有红米。他们或已经受到惩罚，或正在受惩罚，也或即将受惩罚。我们能否走出贪婪的怪圈，应该能的，格力的董明珠算一个，于是我们看见格力20年来的狂飙突进。加多宝算一个，于是我们看见加多宝只有一个红罐包装，很长时间里，在很多三四五线城市甚至看不到加多宝（能看到和其正、霸王凉茶）；当然，逝去的乔布斯更算一个，于是我们看见乔布斯给苹果旗下的产品分别用了不同的名字，而且每种产品规格可选择性非常有限，价格也高高在上，一副爱买不买的样子。

5．误将“费用当资产，资产当费用”

顾客凭什么选择我们的产品（服务）？

我们试着站在顾客角度想想我们的企业，顾客知道公司占地多大，有多少面积的办公楼和厂房吗？顾客知道公司有多少台先进水平的机器，生产线的自动化程度究竟有多高吗？知道公司有几辆奔驰、宝马吗？当然不知道，也没有必要知道，否则所有的顾客都会被各种垃圾信息埋掉。那顾客凭什么选择我们的产品（服务）呢？品牌。不管我们销售的是工业品还是消费品，也不管我们是实物产品还是无形服务，顾客最终记住的只是我们的品牌。“可口可乐”代表了可乐，一种清凉、解渴的碳酸饮料，“六个核桃”代表了一种益智的饮料，“康师傅”代表了方便面，“真功夫”代表了中式营养米饭快餐，“中欧商学院”代表中国*水准的商学院教育，……，顾客不愿在心里预留更多的空间来记住我们的办公楼、厂房、生产线、机器、豪车，等等。从这个意义上说，这些东西都是没有价值的，至少不是最有价值的。那顾客凭什么知道、记住、选择我们的品牌呢？靠广告、公关，靠营销人员地推，等等，而这些在财务上正是“费用”，既然是费用当然越少越好。

综上，我们可以说“财务上认为越多越好的资产，常常只是费用；而财务上认为越少越好的费用，其实正是最为宝贵的资产”。

假如企业经营者有一笔钱可花，猜想一下“他会优先花来添置硬件，还是市场宣传？”，很有可能是前者，因为前者在财务上是资产，而后者是费用。因此可以说我们很多钱的花费方式是有问题的，我们误将“费用当资产，资产当费用”。于是资产不足的情况下，要实现业绩增长，只能靠苦干了，所以我们感觉买卖越来越难做了。

6.企业经营者没有将关注点放在机会上

这点我讲不好，但是认为极其重要，也是大家忽视的地方，因此还是写在这里吧，大家自行体会。

管理学大师*﹒*在其著作《成果管理》中这样说：“成果来源于企业外部，企业内部没有利润中心，只有成本中心，成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题，要创造出成果，资源必须被分配给机会。”何其精辟！

再回过来看看企业经营者们每天都在做什么？我们将一天中的大部分时间放在了解决问题上了，比如如何让生产更有效率，如何让员工的流动率更低，如何让公司的执行力更强，如何让企业文化更好，如何让各个部门的配合更加顺畅，如何让亏损（经营平平）的企业扭亏为盈，如何实现旗下各企业之间的互动，最终达到“两翼齐飞”，“打通走廊”的效果，……这些工作都是在解决问题，只能让公司更有秩序而已。殊不知这些问题的前提或者说战略就可能是错误的。为了让公司更加强大，企业经营者首先应该把自己的时间放在把握机会上，至少企业家们*多数的时间应该放在机会上，至于解决问题，留给职业经理人好了。

关于“我们的买卖为何越来越难做”这个话题，从不同角度（即使仅仅从“定位”角度），都会有很多可以挖掘的点，篇幅所限，本文仅谈六点，一是供参考，二是启发，表明不是我们的买卖注定越来越难做，而正是我们让自己的买卖越来越难做了。