咨询类型

民营企业/集团管控/组织优化

企业概况

某企业成立于上世纪八十年代末，以医药研发、房地产开发、旅游投资为主营业务，是一家跨行业、跨区域、多元化发展的集团公司。经过二十多年的运营，目前已形成制药、房地产两大支柱产业。咨询前，该集团共设置职能部门16个，分子公司25家，待筹备成立公司11家，中心2家，研究院1家，集团员工近500名。同时正积极筹备医药产业公司上市。

客户问题

客户希望通过咨询明确总部与分子公司的定位和职责，建立权责清晰、运转高效、控制适当、管理规范的集团管控体系，并通过优化总部组织架构，以实现有效资源整合、提高运营效率的经营目标。

问题分析

1、总部与分子公司权责模糊，原因在于企业发展过程中过度依赖企业家个人能力，忽视了组织和管理规范的价值，可通过建立符合公司实际的管控体系，逐步强化组织和管理在企业运营中的作用；

2、重大战略投资项目决策缺乏科学分析和规划，领导人个人治理色彩过重，可通过完善现代企业公司治理结构，为公司持续性发展提供坚实的组织基础；

3、总部部门部分职责弱化，没有有效的授权机制和信息沟通机制，组织运转效率较低，可通过组织结构优化，提升组织运营及管控能力。

咨询处理

在对外部宏观环境、行业与市场现状、企业管理能力调研和典型标杆企业分析之后，咨询项目组逐步执行了如下工作：

步骤一：在通过深度访谈、问卷调研获得企业组织运营信息的基础上，协助召开由企业决策层和高管层参加的座谈会，目的：1、分析企业发展阶段和战略重点；2、分析企业组织特点及战略适应性；3、提出建立集团管控体系的主张，并讨论选择管控模式；

步骤二：在深入讨论的基础上，协助企业建立“总部战略管控、分部自主经营”的母子公司管控模式，明确总部与分子公司的职责，并划分权责界面；

步骤三：依据公司现阶段战略目标和规划，通过企业价值链方式和专业归集原则增加、调整、合并总部职能部门与业务部门的职责和权限，并编写完整的部门及岗位职责说明书；

步骤四：在深入讨论的基础上，建立董事会直接管辖的战略投资委员会，作为集团战略规划的辅助决策部门；建立集团内部审计管理机制，强化对分子公司的战略管控、运营管控和财务管控；

步骤五：编写管控体系管理制度，以书面形式明确各项管理安排；

按步骤实施上述工作后，并经过3~5次的跟踪辅导，使得管控体系方案能够在实践中有效运行，发挥积极效果。

咨询效果

效果一：明确了总部战略规划、重大投资决策及审计监督职能，分子公司作为利润中心自主经营，总部与分子公司权责清晰、工作目标导向明确，工作协作运转流畅；

效果二：成立了战略决策部门，对项目公司上市、项目融资等重大事项逐步进行较为系统化、专业化的论证，增强了决策的严谨性和科学性；

效果三：优化了组织结构，增加了总部各部门对集团管控的支持功能，总部对分子公司的支持与管控能够通过职能部门与业务部门具体落实执行；

效果四：重新确立了工作流程，改变了各部门原来仅仅依靠审批流程推进工作的状况，提高了组织效率；

效果五：通过后期跟踪及咨询式培训，公司中高层管理人员逐步树立了依靠组织和管理制度运营公司的理念。