如何安排工作

中国有个叫《三个和尚没水喝》的儿歌，我们小时候就会唱：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝……”这个儿歌给中国管理者多么大的讽刺，值得从业者警醒。

一、企业用人的“六定管理法”

企业把人请来了，工作安排下去了，下面是不是就会去做？搞管理的都知道，结果是：不一定！其实在这方面存在诸多需要解决的问题。

比如，他们不知道空闲时应该做的事；不知道怎么去做；不知道为什么要这么做；认为你的做法行不通，而他们自己的方法更好；他们认为有比这些事更重要的事；做与不做都不会有结果，都不重要；他们会因为不做而有好处；他们认为他们正在做事，所以没空；他们曾经因为这么做而吃过亏；他们预见到这么做的不良后果；存在他们不可控制的障碍；个人技巧阻碍了他们这么做；私人问题的影响；没有人可以做，等等。

以上这些客观存在的问题，哪些是管理者的原因？哪些是作业者的原因？这是需要我们认真分析和深刻检讨的。如果能够采取有效的管理办法，这些问题都可以得到妥善的解决。在这里，我建议运用工作安排的“六定管理法”。

在我的培训课上，讲到企业该如何用人的问题时，一般学员大都会回答：用人所长避其所短、用人不疑疑人不用之类的，你是不是也这样认为呢？搞经营管理的，这样回答其实是很不专业的！正确的回答应是：定岗、定责、定编、定权、定目标、定绩效，我称他为“六定管理法”。

下面，就让我们一一展开吧！

（一）定岗

在我给企业做培训咨询的工厂中，经常会发现，很多岗位是多余的、职责是重叠的，做的统计报表是没人看的。而真正需要为公司目标做贡献的工作，甚至没有人去做。你会奇怪吗？其实一点不奇怪。因为老板要安排七姑八大姨一个工作、因为要给一起打江山的老臣养老、因为政府的关系不敢得罪、因为孩子毕业需要工作等等，这样就给他们找个事做了。另一个种情况是，一个经理人一个“玩”法，经理人走了，后来的不这样“玩”了，但新设的岗位人没走，岗位就这样在保留着。这都是定岗方面出了问题，也是不专业的经理人才有的做法。你们公司有这样的问题吗？

不查不知道，一查老板吓一跳！这岗位上的人可都是要花工资的啊。想想搞培训咨询的钱好赚吧？这样给老板剔除几个人出来就可以了，呵呵！

用人所长，是因人而去设岗，而正确的是因岗设人。这个设岗应该是根据公司的战略目标任务展开的，这个岗对公司的利润才真正是有帮助的。然后根据岗位的要求，再要求人力资源部到市场寻找合适的人，这就叫因岗设人。用人所长，如果他这个长，公司没有他发挥的地方，你还要给他设个不成？如果他这个长，岗位编制已经够了，还需要再增加编制吗？这是需要你认真考虑一下的，这会你认识到开始回答的不够专业了吧？

如果前提在合理的编制岗位上用人所长，这才是适宜的。每个人都是有优缺点的，没有办法做到十全十美，我们只要求他在岗位上，能完成你交给他的任务，完成你的目标就可以了，还有再多的要求，就是领导自身的“洁癖”问题了。

（二）定责

定责之“责”就是岗位职责，根据公司、部门目标而展开的具体岗位任务。简单地说就是这个岗位上的人，具体要干哪些事。一定要越明确越好，否则就会发生很多扯皮的事情，要做的事没人做、不该做的事大家抢着做，就是这里出了问题。

定责就是企业的岗位说明书，这一块外资企业用得乐此不疲，一般中小民营企业用的很少。但你没有书面的，你至少开个会、搞个通知、做个面谈总可以吧？不要告诉我你没有时间哦，到时候处理扯皮的事情，会让你有时间的，呵呵！

（三）定编

定编就是视岗位任务的负荷度，确定人员编制，就是评估岗位目标需要几个人才能完成。

我在很多企业发现，忙的人累死，还需要加班；而在某些角落会看到三五成群，聚在一起打屁说空话，你们公司有这样的现象吗？这就是大家常说的所谓能者多劳吧。作为一个管理者，你认为这样公平吗？你难道可以坦然面之，没觉得有责任吗？

企业管理有门学科IE中的“三多管理”，讲的就是这一块。我认为搞生产管理的，都应该去深造这个学科，不懂IE搞生产现场管理，管理成就就很有限了。

在这里，我要考你一个问题：什么叫效率？

你会说关于超过标准产能、做得多的就叫效率，是吧？不能说错，但也不全对。因为效率又分为三种：一是组织效率，二是生产效率，三是劳动效率。你只回答了第三种，这里定编指的是第一种。

（四）定权

上面我们把岗位的责任给定好了，这里就该定权了。权责、权责，“权”就是要跟“责”放在一起。所谓“责”，是要为岗位做事的结果承担责任；所谓“权”，就是为完成任务所应该赋予的权利。

岗位职责权利包括你有多大金额的核准权限，在人员请假方面有几天审批权，对手下哪些岗位具有用人的任免权、薪资权、和考核权，对待异常事件的职务处理权等等。

外资企业一般在这一块都做得很好，但依照我个人的从业经历，深深感触到，很多民营企业老板在授权方面是多么的小心。说白了，就是对职业经理人的不信任。

做事的权利是有的，出了事情你要担责，但我前面说的这些岗位权利却微乎其微。在这种情况下，下面的人不听话还不敢得罪，还得像伺候“爷”一样伺候着，因为说不准什么时候去“参”你一本；平级沟通更是难上加难，好像是来抢他们饭碗一样，躲避不及，有时就感觉像是要来的孩子，这真是难为了民营企业的经理人们。真若是从外面无亲无背景进公司的，非让你扒层皮下来不可。

如果你还在为此伤透脑筋，赶快好好表现绩效，去跟老板争取吧。

（五）定目标

岗位有了，就要定目标了。

很多公司老板培养人不会，拿钱挖人、找猎头请人却是很在行的。我每年接到这样的邀请不下四五个。老板都会认为高人请来了，剩下就可以高枕无忧了，其实而不然。过了一段时日，方感悔已，结果不是走人，就是像以前一样绩效平平。因为老板还有两样东西没有给他，一是前面提到的授权、足够的支持；二就是目标。

成功的管理，不是三流的企业用*的人，而是*的企业用三流的人。不信，你稍稍研究一下那些成功的五百强企业，你就什么都明白了。你也许也能叫得出几个五百强企业管理比较成功的，比如说内地打工皇帝的唐骏、香港打工皇帝霍建宁等。与其说他们成就了企业，不如说是企业成就了他们。关键还是平台和目标。

这时如果我请教你：要怎样给岗位设定目标？你也会说出个一二三，还肯定会说设定跳一下能 够得着 的目标，是吧？错，而且是大错特错！这哪儿错了？看过的书上、还有管理同行、上课的培训老师都是这样教你的，是吧？

回头看下我上面的问题：是给岗位设定目标，而不是给人设定目标。这里有很大的区别哦，也是这“六定管理法”的可爱之处。前面我说的，是因岗设人而不是因人设岗，对吧？就是为这里遥相呼应的。因岗设定的目标是针对企业战略展开的，是为完成任务所必需的、量化做事的指标；而因人设定所谓够得着的目标，本身重点放到人的能力上了，是吧？所以在这里方向就错了。

因为如果企业用的人能力不行，也就谈不上达成目标了，是吧？还会给你找一大堆理由，身为老板的你，自己都怀疑自己有问题，是吧？在你曾经给下属检讨目标，是不是对这种感觉，似曾相识？

真正成功的管理者，应该是在企业现有的资源、艰苦的条件下，创造出不菲的业绩，去达成目标，这才叫本事。万事都具备了，还用得着找你来完成目标吗？你苦，苦得过毛泽东的二万五千里长征吗？

挑战企业管理目标，是管理者神圣的使命，也是管理者的价值所在！

成功者找方法，失败者找理由。你达不成、玩不转，那只是你，不代表别人不行，你也承认，是吧？如果我的主管跟我说，没有办法！你知道我会怎么回答吗？你想好再说哦，我会找有办法的人来做的！你说你不行，不是我说你不行，小心我换掉你！所以我带的主管跟我说话，都会很小心。

个子矮的当然够不着目标，你可以找个子高的啊？公司不可能过多地考虑人的因素而降低、放弃市场目标，这样企业势必被淘汰。多花些薪水到市场寻找完成目标的人，比较目标价值而言，也是九牛一毛了。

（六）定绩效

这方面前GE前总裁杰克·韦尔奇、阿里巴巴总裁马云、华为总裁任正非，都做得很成功。

根据目标设定奖惩，达成就兑现诺言，即花奖金；达不成的话，不是不花奖金，而是扣底薪。这招狠吧？狠就狠在不管你有多努力，只要绩效排名最后，你就得卷铺盖走人；狠就狠在你必须像狼一样去做事，而不会让你的管理者像狗一样围着老板转。你知道华为的设计员为完成设计任务，在自己的办公桌边上搭张床睡觉，连夜作战？你知道华为新来的大学生都年薪10万？你知道华为为什么这么成功？就不稀奇为怪了吧？

这一招，一般民营企业老板不敢学，学了也不敢用，所以结果大家都知道了没有人家成功！十年前公司是这个模样，十年后还是这个模样，对吧？看看中国十年的进步有多大，你就知道你有没有进步。

有句话你常跟你的下属说：我只要结果！对吧？什么是结果？这才是结果。你不敢要，以后就不要说。