企业与职业经理人

职业经理人，他是一个特殊的群体，对这个特殊的群体，实际上摆在中国企业一个很严峻的问题，就是关于职业经理人，引进也好还是不引进好，引进以后怎么办，这也是很现实的问题，而且现在现实的问题又成为一个理论的问题，一旦任何问题成为理论的问题，就变得复杂了，所以我今天就是一点思考，非常零散，也不系统，在这我想提一点观点：首先第一点什么是职业经理人？我们怎么样理解职业经理人？这个词我想关于理论探讨有一个很重要的问题，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有时候就会做的五花八门，比如说企业中的企业文化，现在已经搞成文化，比如说核心竞争力的问题，现在很多企业还没有搞清楚什么是核心竞争力就在提升，最后不知道提升什么东西，关于职业经理人，我想职业经理人首先是一个群体，作为这个群体，他是一个稀缺资源，稀缺资源最重要的特点，职业经理人是以企业经营管理为终身职业的群体，对于这帮人我们怎么看待，我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。第三职业经理人他是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。什么叫职业精神？职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，我们不用讲了，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。

怎样理解职业经理人？这是一个老总的话，他把职业经理人定义为八个字，就是以此为生，精于此道，就是职业杀手，靠自己的本事赚钱、发展、提高，这就是职业经理人，职业杀手有什么特点，第一就是靠本事活的，第二个特点就是能够很职业的解决问题，老板说你把谁给我宰了，保证按期、按质、按量把人头提来，有任务的时候按质、按量去完成任务，没有任务的时候就苦练内功；有一本书叫致吉亚的信，用一个小时就写完了，结果成为世界第六大畅销书，第一是圣经，第二是毛主席语录，第六本书就是这本书。

如果找不到人，买不到*，有了*没有子弹，什么都有了，又不干了，老板一着急，你躲开我来做，我们怎么理解职业经理人，我们要职业经理人干什么，就是要职业道德和职业精神，我们为什么引进职业经理人？因为他们比我们更职业，否则我们要他们干什么，他们比我们还不职业，我们为什么要职业经理人，因此引进职业经理人有一个观点，我认为最关键和最核心的问题，我们引进职业经理人就是适应市场经济的现代企业法人治理结构。

现在很多企业的法人治理结构是不规范、不合理和不与世界接轨的，因此在这个基础上，我想有一个基本的观念支持我们，没有与*企业接轨的企业制度，就不可能产生*企业，那么我们怎么才能成为*的企业，很关键也是很重要的一点，我们必须要有*企业的企业制度，因此从这一点讲，我反对企业搞中国特色，中国特色是没有生存的实际意义的，因为过去我们企业实践已经证明，许许多多中国特色的企业都完了，要成为*企业，必须和*企业接轨。

我想说一句不太负责任的话，中国企业家不懂企业，很重要一点，南巡讲话以后我们才开始知道什么是现代企业制度，我们才知道什么是市场经济，也就是说中国企业搞市场经济条件下的现代企业制度，仅仅才十年的时间，而资本家搞了三百多年了，这三百年的历史发展，实际上已经使他们最早的了解了企业的规律，内在性的规律，因此从这一点上讲，我们再不要做那些带有中国特色的为自己找借口的东西了，过去我们改革，我们也看了企业的改革，一改革就试点，一试点就成功，一成功就推广，一推广就失败。我们过去改革就是这么走过来的，因为它一直寻求一些借口，为自己把这些借口升华为中国特色。

所以不要搞那些毫无疑义的所谓制度创新，因为什么？我们创新了半天，资本家早玩过，因此事实求是中国企业的最高经营原则，因为企业的规律掌握在资本家手里，资本家在企业是最实事求是，我们对待职业经理人这个问题也必须是这样，我想这是作为我们共同的原则。

接下来在现代企业中，职业经理人是共同的，普通的和具有实践意义的现象，那么引进职业经理人是早晚的事，这里面可能由于讨论或者说一些思考是必要的，但是和规律接轨，和世界*企业接轨，那么我们看看，欧美企业的现代企业制度，里面一个重要的角色是职业经理人，正因为这一个变革，实际上造就了欧美企业现代企业制度下大速的增长，因此在这里面没有讨论的价值，引进职业经理人是一个必然的趋势，早引进早收益，晚引进晚收益，这是一个现实，中国的企业要走进去，要壮大，要做大，别人走的路我们早晚得路，因为走捷径可能带来一些成功，但是不能永远成功。

引进职业经理人第二个目的就是提高中国企业的整体核心竞争力。

那么我们中国企业的整体核心竞争力不高，这是一个客观现实，对于中国企业的一些普遍现象，这些归纳不一定对，我们在中国企业经营过程中，我想有这么几个特点：重视经营，轻视管理，对赚钱中国企业达到痴迷的程度，但是对管理的程度远远不足。

第二重理念，轻制度，我们理念非常先进，和国外的理念没有差别，非常接近，而且有些企业已经超越国外的企业理念，但是企业内部的制度，企业内部各种现代制度的建立还是很落后的；

第三重改革，轻改进，我们在改革有一种狂热，企业是不是改革，但是在改进上很麻烦，企业轰轰烈烈的改革，但是改完以后，往往是原地徘徊，在企业要少点改革，多点改良，竞争对手不改革，我们轰轰烈烈改革是耽误时间的，改革不能成为企业的永恒主题，企业家是不改革的，他们是变革，变革和改革不是一回事，针对我们的目标每一天的改进，这个改进累计起来，比改革还厉害，所以我讲应该更多的是改良。

第四重效益，轻效率，这和第一个问题很有联系，我们更多把精力放在效益上，但是产生一个很重要的对立现象，我们往往追求短期效益，但是我们的效益不能支撑效率，所以我们追求的效益，也是牺牲效率的方法。

再就是重结果，轻方法，在结果我们做了很多，但是在实际过程中我们对方法的引进太少太少，比如说举一个最简单的例子，在人力资源的评价体系上，国外有很多成熟的地方，比如说EVA，比如说标杆法，比如说平衡积分卡，这些方法已经非常成熟，而且在企业成为常用方法，但是在我们企业有多少引进先进的管理方法，比较少？原因在于我们过于看重结果，而缺少取得这些结果的方法；再就是重整体，轻细节，我们中国人的智慧足以把握整体，但是在细节上，管理是细节，管理不是轰轰烈烈，管理是平平淡淡，那么每一个细节的改变，都会带来效率的提高，而效率的提高会支撑效益的发展，所以看一个企业的管理有没有效，就是看细节，如果细节没有做好，管理就不能做好。

另外就是中国不缺少把事做正确的优秀的企业家，中国的企业家非常优秀，中华民族也是一个善于经商的民族，所以在这一点上，我们中国企业有着非常大的优势，中国人的经营理念，我经常看我们当代经理人这本杂志，我看我们许多企业家的经营理念不比比尔盖茨差，起码站在一个层次上的。

但是中国缺少做正确的事和正确做事的职业经理人，我们后面管理、制度、改进、效率、方法和细节靠职业经理人做，前面靠企业家来做，靠所有者来做，那么这一块要扬长避短，扬长就是我们的长在前面，我们的短在后面，我们管理水平第一很重要的，我们缺乏职业高手帮助我们解决这些问题，或者讲我们的企业家没有时间，没有耐心，没有精力坐下来做后面这些问题，既然我们做不了，道理很简单，交给那些擅长做这些事的人做，我想这就是我们引进职业经理人的第二个理由。

第三个理由，我们引进职业经理人实际上就是要提升企业的经营效率和经营效益，中国企业刚才讲了非常优秀，我们看到许多成长型企业高速的发展，这是中国企业的未来，但是我们也会看到一个很重要的现实，我们中国企业在创新上，在技术上，在人才上，在企业家上，是非常优秀的，但是有一个点，我们和国外企业没法比，哪个企业也不敢理直气壮的说我和国外可以抗衡的，什么指标？人均效率。

中国企业人均效率低是普遍的现象，在座的老总可以反思我们的人均效率是多少，跟国外比是很低的，华为98年人均效率，微软是1，它是8.8，它和领先的企业还差2.5倍，华为还是比较高的，但是有哪家企业说我的人均效率达到国际领先水平？

所以提高人均效率是我们经营的关键，因为没有效率的支撑，效益不能产生，而效率低的一个原因就是管理水平低下，正因为管理水平地下，所以造成人均效率低，因为效率既支撑效率，也支撑你的竞争能力。随着时间的普遍化，随着利润水平的普遍化，随着利润水平的下降，随着暴利时代的下滑，就是管理，管理出效益，经营出效益，所以我理解的经营管理就是高效率的提升效益，这就是经营管理的全面，而管理就是要解决效率问题，所以管理就是和低效率做斗争。

管理是真正的核心竞争力，因为只有管理形成核心竞争力，能够支撑我们的高效，从而支撑我们的高效益。所以我们可以看见一个现实，管理在中国企业相当长时期是一个短木板，企业讲的是均衡，我们的核心竞争力，取决于最短的木板，管理已经成为中国企业相当长时间一个制约因素，一个瓶颈，这是第一点；

第二点就是中国成长企业要成为一个长期的可持续成长的一个企业，管理是一个关，管理是一大关，我们能否走过这一关，直接定我们成长企业未来的命运，因此从这一点讲该到了强化中国企业内部管理时期了，因此谁来解决管理问题？所以我理解职业经理人更多不是解决经营问题，经营问题有董事会，有老板决策，我们赚谁的钱，我们如何赚钱，这些大政方针是经营问题，而内在问题是管理。

这些管理问题要由谁管理？是职业经理，这也是我们选拔职业经理第三个理由，通过职业经理人来解决我们企业管理的问题，提升我们的管理水平，强化我们的管理，然后来强化我们的人均效率，来形成我们的核心竞争力，我觉得这是我们聘请职业经理人的一个关键。

另外中国有很多家族企业，一说到职业经理人，和家族企业直接相关，那么我认为如果讲我们聘请职业经理人的理由，第四个理由就是要突破家族企业这个硬硬的外壳，但是这一块我没好意思写，不太敢写，中国什么样的企业聘请职业经理人，到了最关键、最紧要的时期，应该是家族企业，那么家族企业和一般性企业，可能更有自己的特殊性，那么在这就有一个问题，就是职业经理人来提升我们的管理，来改善我们法人治理结构，这可能也是一个关键。

我曾经写过一篇文章，关于家族企业，题目叫做家族是家族，企业是企业，关键是所有权，家族并不坏，世界五百强的企业有97％都是家族企业，尤其日本企业更多，家族企业并不是一个贬义词，但是家族企业要解决一所个有权的问题。

我曾经参加一个企业的咨询，这是标准的家族企业，四大家族，我让他画一个联络图，四个家族，一个家族控制市场，一个家族控制技术，一个家族控制企业，一个家族控制酒店，如果不撬开这个壳，就会成为企业成长的障碍，因此引进职业经理人就是解决企业的管理问题，所以我理解职业经理人是职业管理者，而不是一个什么都能干的经营者，主要是解决管理问题，因为现实，中国企业*的问题是管理问题。

那么从国内案例来看，中国职业经理人的声称机制是几种：

第一种是行政任免式，尤其是国有企业，由上级主管任免，往往是由国资局或者以政府的形式任免。

第二内部更替式的自然交班；

第三空降兵式外部引进；

第四子承父业式家族继承；

第五内外部替换式以外替内，就是在外部找职业经理人代替原有的。

我们不太好评价哪种方式好，各有各的道理，各有各的理由，到底哪种方式好说不清楚，但是现实有这么五种方式。

那么关于引进职业经理人，我想第一最重要也是最关键的，最近我也看过一些案例，引进职业经理人成功和失败的案例，最后我认为引进职业经理人关键在于核心价值观的认同，核心价值观的认同在于企业的所有者和经营者对职业经理人的定位；

第二企业所有人和经营者与职业经理人在核心价值观上达到了认同，这很关键，如果这方面不认同是很麻烦的，说白了就是同心同德，而不是同床异梦，这很关键的，在核心价值观认同是引进职业经理人最关键也是最重要的步骤，如果没有这个步骤，不管引进谁都可能出问题，我们看了许多职业经理人引进的失败，往往是价值观的冲突，很多表面上归结为市场问题、待遇问题的冲突，实际上最后找根源，都在于核心价值观的不一致。

为什么这么说？我想有这么几个理由：

第一是道不同，不与谋；第二孔子讲上下同欲者胜，两个人在一个愿景，一个愿望才能上一条船上，所以职业经理人虽然是娶进家门的媳妇，但是一定要变成一家人，如果不变成一家人，企业战略就是游离。

另外引进职业经理人过程比起贤来德更重要，因为许多企业吃了经理人道德风险的亏，那么道德风险有时候我们是不可改变的，我们有时候也没法测评他的道德问题，但是我们在引进过程中，哪怕能力稍微差一些，也要重视他的德，德有时候比贤可能更重要。

相互的认同，我想首先对我们企业来讲有一个关键认同，认同职业经理人的人力资本的价值，那么也就是说职业经理人是一种特殊的群体，这种特殊的群体，他本身就是稀有，你再承认他的价值，如果你做为一个员工引进来，作为一个打工者引起来，可能就是对他的价值不认同，而价值不认同往往就是造成企业领导人和职业经理人矛盾的直接导火索，我们说企业家往往是天赋，职业经理人往往也具有天赋的成分，不是任何人可以成为企业家，也不是任何人可以成为职业经理人，那么既然他是一种天赋，就要对他的天赋以充分的尊敬。

有一个案例，讨论中国企业家怎么产生的，有的学生讲中国企业家是学出来的，我说不可能，因为我也是学管理的，我学了那么多年，我还在教书，国内MBA、EMBA那么火，哪一个是企业家，我们搞MBA那么多年，一开始就写上中国企业家的摇篮，摇了那么多年也没有出一个企业家，我认为企业家更多是天赋；也有人说企业家是选出来的，哪选出来的；有人说企业家是干出来的，那么多的企业，为什么中国的企业家数量那么少？

所以问题的答案在问题中，中国的企业家是怎么产生的？企业家是生产出来的。怎么生产？一个伟大的母亲和一个伟大的父亲一次偶然的结合，这就是企业家，企业家更多的就是天赋，我相信后天的因素，接触了那么多的企业家，我感觉企业家的天赋，他的人生阅历，他大脑里的东西才是最关键的，虽然职业经理人和企业家不是一个档次，但是职业经理人更多的也有天赋的成分，既然是天赋，就要为天赋付出代价，因为他是稀缺资源，所以对职业经理人价值的承认是关键。

那么你对他的承认在于你对他的回报，你找一个物美价廉，既什么都能干，又给那么低的薪水，不可能，认同是很关键的。再就是引进职业经理人更多的就是劳动契约。问题回到刚才，心理契约比劳动契约更重要，我们要关注心理学，什么是心理学，就是心心相印，自家人的表现，这可能更重要，要有心理的默契，大家在一起是做大一个事业，那么在这，实际上我觉得建立我们和职业经理人的心理学可能更重要，那么心理契约的建立靠什么？靠我们更多的沟通、认同，相互的沟通和相互的认同。

第二，我们要建立适合职业经理人生存的环境，我们要为职业经理人他在企业展开工作形成良好的环境，所以有时候，我说引进职业经理人是个两难，引进职业经理人相当于引进保姆，你自己的儿女自己都管不好，找个保姆管自己的儿女，这不是开玩笑吗。所以我们给职业经理人充分的授权比较关键，然后给职业经理人开辟良好的生存环境，作为所有者、经营者给职业经理人很多的权力很重要，你不能成为职业经理人坚强的厚矛，那是干不好的，而且职业经理人进入一个新的环境，环境不熟悉，企业环境有问题的情况下，很容易建立一些矛盾的漩涡，所以把职业经理人能够送上马，能够送上一程还是很关键的。

我再说一点就是GE，GE强调的还是价值观，GE对业绩和价值观之间的取舍，我们看得很明确，在第四象限，当管理者他的业绩非常好的时候，但是价值观差的时候，这时候要解聘，GE不要这样的人，而我们对职业经理人，往往注重是他的业绩，而不是价值观，所以我想通过这个案例说明一下，当然我们能够聘到超级职业经理人更好，但是作为先决条件，重德可能更重要一些。

另外我想讲一个观点就是我们引进职业经理人，引进重要，但是以制度来管理他更重要，引进职业经理人并不是说我们放任自流，我们不管他了，对于职业经理人也要管理，这是我们企业家，我们企业所有者和企业经营者的不可推卸的义务，我不是说责任，什么叫义务？义务就是你愿意干，不愿意干都必须干的事。比如说纳税是每个公民的义务，你不管喜欢拿还是不喜欢拿，都得拿，这就是义务，所以我们必须强调职业经理人的管理，引进来就要管理。

怎么管理？第一要建立职业经理人的经营业绩评价体系，就有约束机制，我对你干的结果进行评价；

第二建立对职业经理人的经营业绩激励体系。我们企业现在有一个现象，过多强调激励，而忽视了约束，没有激励的约束是很可怕的，我们要以评价为前提，进行有效的激励，所以我的观点是必须对职业经理人的激励机制比职业经理人的经营业绩评价机制更为重要，你希望他带来一大堆机制他带不来，你没有评价约束机制，他说他的道理，你说你的理由，他说一大堆达不到的理由，你的理由是出了这么大的价钱的基础上达不到，所以没有约束的激励是放任自流

我们看微软是如何管理职业经理人的，微软对职业经理人的管理就是铁篦子制度，铁篦子就是铁梳子，以铁篦子梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临SCRUD，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。这就是微软的铁篦子理论，我们是靠数字说话。

另外我们看IBM是如何机理郭士纳的，IBM对郭士纳激励很大，但是有约束机制的，就是长期业绩激励计划，激励最高管理层为实现长远财务目标而给予的激励与奖励，根据三年的业绩，以累计的每股盈利和现金流量来衡量，满三年达到约定条件，奖励一半现金，剩下的转为受限股，两年后兑现。而且强制最高管理层拥有相当于一到四倍的年薪的股票，郭士纳一到IBM，必须拿相当于年薪1到4倍的钱买股票，这就是激励也是约束，所以怎么实现公司利益和个人利益紧密联系是激励职业经理人的关键，我们光光是激励不行，让职业经理人感觉忘乎所以，不断要价，企业总有烦的时候，所以就分家了，所以我们强化激励的时候，更要强化约束。

引进职业经理人的风险，我们有可引进的职业经理人吗？这个问题就是风险，有，但是很少，我们职业经理人是稀缺资源；第二职业经理人不职业怎么办？第三高薪的外部职业经理人与低薪的内部管理者的矛盾如何解决？这是现实的问题，给你土生土长的管理者很低的年薪，给那些外来的职业经理人很高的年薪，不公平，另外就是职业经理人的流失风险非常大，职业经理人天生的流动性我们如何防范。职业经理人道德风险如何防范，这也是一个很现实的问题，我先讲到这，因为时间关系，还要进行讨论，有一些相关问题，我们还可以直接沟通，谢谢大家！

我把我最后的观点我打出来，我认为对职业经理人，对企业很难，成功不可复制，包括赵总，他在引进职业经理人出现的一些问题，包括他的一些挫折，实际上说明了许多企业是不可复制的，因此我认为跟着感觉走，跟秦总的观点是类似的，人的自我判断是很重要的，并不是到理念。第二场做企业很简单，成长也是有规则的，就是托尔斯泰所所说的，幸福的家庭是幸福的，在这里企业要跟着规律走，不要把理论的问题放下去，所以我最后的观点是成长是硬道理，活下去更是硬道理，只要能活下去都是有道理的。