很多公司都告诉销售人员，好好努力，今天你是业务代表，只要有业绩，就把你提拔为业务经理，未来将成为高级业务经理、销售总监、销售副总，你只要达到销售副总的级别，公司会为你配车，分房等，最后大家天天都想到如何当官发财，业绩差的当然就没有什么希望了，业绩好的人就会关注哪些人将会成为自己的潜在对手，我应该如何把在目前位置上不动的家伙搞死，让我坐这个位置，当然，作为领导，会把他直接的下属当成自己潜在的威胁，如果团队都是这样的文化，企业倒闭是迟早的事，企业不应该引导员工关注晋升，而是引导他们关注如何把自己的业绩做好，发挥自己在本岗位上的特长，创造更高的价值，所以，企业的晋升通道应该分成两条线，一条是管理线，一条是技能线，管理线关注职位，技能线关注职称，企业也可以为销售工作岗位设置自己的内部职称，比如在提成系数不变的情况下，销售人员底薪：
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级别 |
要求总业绩 |
底薪提升率 |
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一级 |
100万-200万 |
10% |
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二级 |
201万-400万 |
25% |
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三级 |
401万-600万 |
40% |
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四级 |
601万-800万 |
60% |
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五级 |
801万-1000万 |
80% |
最后达到13级，也许13级的工资待遇与总经理的待遇是一样的，这样，让很多新员工看到了希望，也许他第一年的业绩就达到了5级，那些虽然年龄大，但一直没有业绩的人，也无话可说，技不如人。
当然，除了这种方式之分，还可以把团队分组，同一业绩水平的人放在一起，每组4个人，比如：
第一组：A(100万/季度)B（101/季度）C（110万/季度）D（108万/季度）
第二组：甲（50万/季度）乙（55万/季度）丙（53万/季度）丁（59万/季度）
第三组：a（10万/季度）b（11万/季度）c（15万/季度）d（12万/季度）
每组销售额的3%本组内平分，当然，每个人的业绩提成还是原来的提成系数，不会改变
每季度重新分组，这样的好处就是内部不会形成对立，如果人员长期不变，不同小组会有明显的界限，对立，导致大家不愿意资源分享，也会让大家相互监督，因为你既然到我们小组来了，我们都在努力，我们的努力，你有好处，如果你不努力，那大家对你会有意见，没业绩又不努力的人，哪个小组都不愿意接受，有句话说的是宁犯天条，不惹众怒，对员工影响*的往往不是领导，而是同事！
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