中小企业做好精细化管理的必要性:

问: 中小企业高速发展中需重点掌握好哪些方面的问题？跨行业经营重点掌握好哪些细节？

    第一个是高速发展中应该掌握哪些方面的问题。这个问题要分开回答。先是小企业，再是中型企业。
    小企业第一个要注意的问题是经营问题，而不是管理问题。企业那么小，你暂时还不要太去琢磨怎么管理，首先要琢磨怎么经营。因为你赶快要去挣点钱，否则明天就会关门。尽管我是搞管理的，但是我并不强调所有的小企业管理是最重要的.那么中型企业管理就很重要了。一个中型企业在管理当中，在高速发展当中注意哪些问题呢？有三个方面需要注意。
    第一，节奏。就是企业发展的节奏。所谓节奏一般都是快慢结合的节奏。就是一个企业长期高速增长一定是存在问题的，很危险。我并不主张一个企业比如说每年增长20%，如果这样的话，几年下来，这个企业会非常危险。我们见过不少这样的企业，高速发展搞了五六年，结果突然一下倒了。其实做企业就像排油机一样的，老是高速运转会塞车的。所以企业应该有个节奏，你人为的让它降低速度。为什么呢？你要整合一下自己的资源，重新思考一下你们暗藏的漏洞。请注意，高速增长会掩盖管理矛盾。你要有一个快慢的有效的调整，主动放低速度。

   第二，专业化，中型企业最好不要拉那么多的行业，什么都干。尽可能的专业化。当然这个问题涉及到你第二个问题，你说跨行业的经营重点应该掌握好什么，第一个掌握好尽可能不要跨行业，很简单的。但是你已经跨了怎么办呢？你要培养自己的核心竞争力，就是你最重要的产业是什么。你要找你相对阳光的行业。找你管理队伍比较强的行业，找你目前在行业里面市场占有率比较高的行业，作为你的重点行业来发展。其他的要逐渐让它萎缩，必须要让它萎缩。世界上不可能所有的钱都让你去挣。所以中型企业第二个要注意的问题，就是关于多元化的问题。要非常谨慎的进行多元化的投资，而且要尽可能投资于关联产业。请注意，谨慎的进行多元化投资，而且要尽可能的控制在相关联的产业，不要关联性太差了。这是第二个。

     第三，中型企业要花很大力量认真的培养干部和预备干部。因为企业增长最后最难的是干部队伍。干部队伍跟不上，会非常危险。培养一个干部的过程很长，不像做市场那么快，干部很难培养的。所以中型企业，现在重点要考虑干部的培养。你甚至要花很大的投资去培养干部。还要设计比较完善的薪酬制度，使人既有能力做事还不会跳槽。
所以中型企业的问题里面，节奏、多元化和干部，这三个是最重要的。

问：像我们江浙地区，很多企业最初是夫妻店开始做的，经过几年努力，逐步扩大，内外分工已经比较明确，但是在夫妻之间有时处理决策及执行问题分歧比较大，主观因素因为比较大，如何理智的解决问题，让双方愉快的接受，或者否认，逐步走向职业经理的程度。

       这个问题非常有意思，我对这样的问题见的太多了。中国很多民营企业，最早就是从夫妻店开始做起来的，做好了以后慢慢把小舅子小姨子拉进来，再把岳父或者什么公爹找进来，实在还不够，就到外面招人，稀里糊涂做大了，所以中国的企业经常存在一个现象，就是我经常开玩笑说的：迷迷糊糊做大了，莫名其妙发财了。很多企业就是这样的，但是现在认真看，就有很多的问题，比如说，夫妻之间在起块，感情很好，但是经营的思路不一样，像这种情况怎么办呢，我觉得有三个办法可以解决。

        第一，你们两个人一人做块个，两个人拉开唱对台戏，你干你的，我干我的，最后合并业务报表。业务完全分开，人员也分开，经营思路分开。拉开两摊同时做，但是怎么做，无非就是保洁的海飞丝和飘柔。

       第二，把其中的一个人调到清华大学读三年书，因为你这个企业容不下两匹老虎。如果他愿意读，可以读一个博士，他读完了之后，他回过头来发现，他比你厉害多了，他想开一个国际市场，正好，你不要管了。

       第三，还有一个办法，就是两个人都退到董事会的地步，就让一个职业经理人来做，你们两个都不要做，听别人的，你们只做决策，但是这个决策要形成决策流程和决策方案，然后让职业经理人执行。

问：在企业的具体管理中，应该怎样做到精细化？比如对于中层干部的管理上？

       在这里我想先讲一个案例，就是我当年怎么抓企业的迟到。当时我抓迟到，注意到了几个问题，第一，我*不能迟到；第二，我自己每天准时站在门口，把每一个迟到详细的记录下来；第三，干部的迟到我每天公布一次；第四，这种公布是以那种极其耻辱的方式公布的，因为你的迟到方式最长，你的字号*，用这种方式把干部置于群众监督之下，才能把干部搞定，当然真正的管理过程当中没有这么简单，因此在干部管理上，要注意三个问题。
       第一，我们可以和一些中层干部建立起一种正常的，除了劳务合同之外的工作岗位的承诺，包括廉洁合同。干部在企业当中，除了要遵守规范之外，还要遵守准则，因为企业的规范和准则是两个不同的东西，企业中的规范是指所有的员工必须遵守的共同条款。而准则主要是针对管理干部提出的特定要求，因为干部一定有一些特定的要求。这种要求应该以准则的方式发布，然后以新的责任合同的方式来确定，用这种方式，可以使企业的干部多加一个紧箍咒。

       第二，企业如果做长了，或者做大了，企业有一定的盈利模式，并且有很好的发展平衡点，那么我建议，重要的中层干部，应该给他一定的股权，这样用金手铐的方式把他铐住，你要给他未来更多的利益，使他能够死心塌地的干，然后你再惩罚他，他是不容易跑掉的，如果你简单的处罚他，他会跑掉的。因为到了中层干部这个层次，都有几分能力。这个时候你很难管，因此你只有铐住他，然后再打击他，那就不至于把他打走。

      第三，到了中层以上的干部，应该给他更多的培训机会，因为大家要知道，一个人打工，他图什么，主要图三个东西，第一钱；第二，图发展的机会，比如说，他在一个大公司干过之后，当过一个中层干部，然后他到另外一个小公司完全可以成为人家的总经理。所以，他在企业需要找到不同的发展机会，对他的未来可能就非常有帮助，因此你就要不断的给他设计那种提升的方法，其中包括学习，这是一个方面，还有一个方面，对于中层以上的干部，我们应该拿更多的心思进行人性化的帮助。
     举个例子，比如我原来对我的中层干部，我一直强调一个观点，工作是你的，关心你是我的事，工作什么靠你去做，但是你有什么困难全是我的事情。我做总经理的时候，我下面有六个干部，两个副总，四个部门经理，包括我的秘书七个人。这七个人我一到晚盯着，我不光盯着他们做什么，而是要关注他们的困难，比如这个人今年想读一个兼职的研究生，他非常想，我就促成这个事情。比如那个人想在这里买一个房子，但是他缺钱，要么是我出面帮他贷款，要么我帮他垫一些钱，要么就是公司下一个政策，让他们迅速的买到房子。还有一个人比如这个人想把他老婆调过来工作，但是我们厂不需要她，或者不想要他，那么我就拼命的跑，甚至花三天两天帮她跑工作的事情。我帮你做了这件事，以后工作的事情就是你的了，所以我会花很大的精力注意我干部的需要，你真正关注了他的需要，你的需要就是他的需要，我需要什么，工作，工作你来干，你们的事来我干，甚至包括他们小孩上学，我们都会努力去做。
所以给中层干部，应该给更多的人性关怀，不是简单的说我给你两个钱就够了。如果通过这些方式，来解决中层干部的问题，我相信中层干部的稳定，一般不会出太大的问题。

问：一个企业做不好细节的原因及危害在哪里？

     企业做不好细节的原因非常多，我们在此只谈一个层面——管理层。员工做不好细节并不全在员工不愿做好，也不在员工完全不会做，更多的原因在管理者，因为"只有管理者才能破坏管理"。　　
    在企业管理中，许多管理规则是被管理者自己破坏的。有人形象地说，对于有些管理者来说，规则是他手上牵的狗，想咬谁就咬谁，唯独不咬自己。在中国的企业中，管理者控制着权力，就要好好地把握和运用。管理者要改变一个决定，或超出规则、违背程序、冲破流程是很容易的，因此，企业管理的记者问往往是管理者自己造成的。　　
我们做过调查，一般企业中普遍存在着执行不到位的现象，主要原因有以下十种
    第一，工作标准不具体。管理主要管的是人和事，人是岗位，事是流程，岗位和流程的标准不具体，事情无法做好。　　
    第二，考核标准不一致。最基层的考核非常到位，但对管理者的考核就不是很到位。上司和员工的考核标准不一样，只让员工做到位，管理者自己常常例外。　　
    第三，没有例会制度。由于没有例会制度，企业记者问不容易暴露，不容易及时发现，更谈不到及时改正。　　
    第四，没有第二责任人。当管理者外出时，应当委托其他人来处理该岗位应承担的工作，管理者虽不在，但是他的岗位还是要继续起作用的。　　
    第五，文件表述复杂。中国有个成语"对牛弹琴"，常用来比喻听者无知。实际上牛是可以懂琴的，母牛在琴声的刺激下产奶量会提高，但乱弹琴只能是噪音，牛也听不懂啊。　　
   第六，不做推演。有些文件没有经过推理和演绎，放到实际工作中没办法执行下去。
   第七，成册颁布大量的文件。文件一多，不仅员工无法消化，就是管理者自己也常常是顾此失彼。　　
   第八，对下级上传的资讯不重视。管理者忽视下属递交的方案、报告和请示，表现出轻率的态度，导致下属会用同样的态度对待管理者下达的指示。　　
   第九，越级指挥。一个成熟的企业都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越级指挥会破坏企业的管理规则。我们常常强调：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。　　
   第十，习惯做批示。管理者批示文件本身没有错，但是，不是所有的事情都能够通过批示的方式解决，这些行为是管理者的随意性或自我认识不足造成的。管理者的权力应当是分配的权力和监督的权力。　　
   上述现象属于企业未做好细节的原因，以及所带来的不良后果。企业的管理者应当审视这些现象，在工作中尽量避免。