赢在执行力

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业而言，则是将长期战略目标一步步落到实处的能力。作为一个企业，再伟大的目标和构想，再完美的作业程序，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效都是靠执行力来支撑的。

然而，目前许多企业的执行力都存在这样的现状：

企业文化根本发挥不了作用；

管理制度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；

上司与下属之间的对抗问题越来越严重；

中高层管理人员缺乏执行力；

上司管理情绪化，上司与下属之间背信离德等等。

常常是上面怪下面执行力太差，执行不到位，下面抱怨上面不懂管理，乱指挥，中基层管理喜欢自以为是，找借口。

是什么原因造成这样的状况呢？我认为，影响组织执行力的，不外乎三个方面的因素：战略、制度和人员。企业在其中某一个因素上缺乏执行力，都难以实现自己的目标。因此，作为人力资源管理者，我们需要致力营造企业的执行文化，提升组织的执行力。从而提升企业的竞争力。

那么如何打造有执行力的优秀企业呢？我认为，应从战略、制度和人员三个方面来进行。

赢在执行力一、打造企业战略执行力

要想打造企业战略执行力，就要选定一个战略目标，要做正确的事。那什么是战略？那就是“这个事情做还是不做？”或者说是“选择一个不管是远期的还是近期的正确的事来做”。

很多企业战略有它的先天性不足，本身就是很难执行。因为现在许多企业常常是经营者老板说了算，管理者只是跟着后面转，所以最终却不能领会企业的战略规划，往往容易出战略上的错误。我们经常强调执行重要，但战略都不对，执行得再好又有什么用呢？这几天晚上，我都在看红军打仗的电视剧。第五次反围剿及湘江战役的失败，主要原因就在于李德、博古等领导者战略上的错误，尽管红军作战再英勇顽强，不怕牺牲，严格执行上司的命令，还是导致红军这次战役的惨败，最后被迫长征。

企业在战略上犯错误往往存乎于一念之间。如何确保战略具有可执行性呢？我认为，关键在于制定战略前有没有经过周密的调查和分析。就像毛主席说的那样“没有调查研究就没有发言权”。那么如何解决提升战略执行力的问题呢？我认为关键有四条：

第一，企业战略应该转化为量化的指针。

第二，企业的战略转化为个人目标；

第三，企业按量化指针对个人工作绩效进行评估；

第四，根据个人工作的业绩状况进行奖罚分明。这其中最关键的是将企业的目标转化为个人的目标。中国的海尔为什么做得那么成功，就是因为它把公司的目标进行分解，转化给每一个人，使每个人都是事业人，每个人都是市场部，从而把个人的目标与企业的目标完美地结合一起。

赢在执行力二、提高制度的执行力

制度的执行在企业中也有一定的难度。许多企业是制度完善形同虚设。制度不少，但执行的人基本上没有，根本执行不下去，原因在哪里？

第一是制度本身有问题。许多企业的制度都是从别人那里搬过来用的，不是根据企业本身的行业状况、企业发展需要以及员工的需求等各方面因素的平衡来进行设计的，这样的制度当然是不适合本企业的状况的。

第二是员工没有制度意识。员工只要求企业制度人性化，却忽视了自身的职业化。不讲职业化的人性化管理是不对的。作为领导，不光是要制定政策，还要确保政策落实执行。这就要求领导要善于培训下属，培养职业化的执行型的人员。

第三是没有监督汇报的机制。作为领导，要经常检查下属的工作，督促下属的工作进度和目标进程，要求他们养成一种汇报的习惯，并要形成一种结案意识。通过检查，发现经常做不到位的员工，该淘汰的就要淘汰掉。

第四是讲人情管理。许多企业内部判断是非没有统一的识别标准，而是不同的人按不同的标准来对待。这种情况在“家族式管理”的企业更为明显。所以这样的企业一般做大的不多。我认为，无论是家族式管理还是职业经理人式管理企业，管理都要制度化，光讲人情，没有制度就没有约束力。因为只有制度不为任何人而改变，制度是高于一切的，用制度来确保执行，是提升执行力最容易见效的方法之一。

赢在执行力三、保证组织人员执行力

执行的问题，最终还是要回归到人员的问题。事，是人做出来的，事在人为。好的战略目标制定出来了，好的管理制度也订出来了，最重要的还是要人去执行，去完成。

要保证组织人员的执行力，首先要在用人机制上形成一个共识：用人所长，人尽其用。比如，对性格很开朗、喜欢与人打交道的、能够化解问题的人一般安排在对外业务的岗位上；那些对数字特别敏感，善于精细打算的人肯定能把仓库、统计方面的工作处理好；那些善于分析人性，了解人的心理，善于激励的人，可能会把人力资源工作做得出色等等。

其次我们还要找到执行型的人。何谓执行型的人呢？就是那些对自己、对企业、对别人、对结果负责的人。有了他们这份对事业的特殊执着和热情，还有什么事情执行不了，还有什么工作做不好呢？