三句话,让你掌握绩效指标提取的极简法则。首先提醒,一定要注意顺序。 第一句,做什么考什么,怎么理解?就是考核指标,一定是从员工的岗位职责和工作内容当中提取的,这样才能保证考核的结果是员工自己可以控制的,他才可能通过自己的工作取得更好的
我们网上有很多的组织架构,那我们作为HR我们要做一份组织架构起来。那针对企业的老板或者是企业的领导,怎么去判断我们这HR做的组织架构,它是专业的呢? 1、那首先第一个评估标准是什么?就就是它具有一定的流程的连贯性,也就是各个部门之间流
员工绩效不合格作为HR我们应该怎么办呢?首先我们在绩效整个流程里面,我们有一个叫绩效访谈。那绩效访谈的目的是为什么呢?也就是说我们要去发现员工绩效不合格的原因是什么?不合格的点和理由是什么?是因为我们设置的绩效过高,还是因为这个员工他本身的
很多hr说领导不太专业,我也不知道怎么办,我也不知道怎么跟总经理去反映,我也不知道怎么去评估他。领导不满意不应该是总经理说了算吗?我这人力资源部也没多大话语权。这样认知首先是错的,领导不满意就是企业的人力资源出问题,人力资源处问题就是人力资
公司说老师,我们企业上市公司也没有制度呀,会怎么样呢?其实像一些比较有吸引力的头部企业,所有公司都是有制度的。我先说明一点,这个制度只是说会分为浅性的制度和隐形的制度。什么叫隐形的制度?就是大家在实施在口头的实施和个人行为去遵守,如果形成了
很多公司和HR都会觉得公司企业文化不是很好,就像我们开始说的一样,团队没有凝聚力,但是并不知道这个企业文化到底应该怎么去办,怎么去改变。那如何改变呢?先找出企业文化不好的点在哪里?现在员工通过企业文化,最终反映的现状是什么?比如说相互工作推
常年在企业咨询辅导时,发现员工的实际工作效率在百分之三十左右,工作效率源于对工作的激情和动力。如果工作长期得不到激励,认可,员工就不愿主动做事,不愿承担责任。大部分企业都不同程度的存在,员工干好干坏一个样,干多干少差不太多,导致员工积极性下
在考核实施的过程中,不少企业会有这样尴尬的现象,考核方案出台后,却很难推动计划,到底是为什么会导致这样的情况?以下五点原因。 第一,员工参与力度不够。在绩效考核目标的制定当中,一定要让员工参与到其中,只有他们自己制定的目标,才会认为绩
都知道持续沟通在绩效管理中起到举足轻重的作用,那么持续沟通到底存在于哪个环节?从绩效管理的PDCA四大环节出发,具体分析持续沟通的作用。 第一个环节,制定绩效目标与计划的过程中,上级主管对公司的战略目标的解读和沟解,需要与下属员工进行
今年不能给你评个优了,因为民意评测大家对你的打分比较低。领导有没有这样给你反馈,觉得这是人话还是鬼话?年终绩效反馈领导在动什么脑筋,当领导给你全年的工作打了个低分,他有三种方式来反馈。 第一种,直球对决,他告诉你他的真实想法,可能他觉
一个优秀的管理者,只需用三个月的时间就能评估一个新人,是否是适合这个岗位,一般主要是通过三个方面的评估。 第一,看他的工作态度。通过观察看他的工作态度,评估他的价值观是否是跟公司的价值观相匹配,如果匹配的话,那这一项就算通过了。
第一个特征,全面。OKR包括两个组成部分,O是目标,KR是关键结果。首先要明确目标,找到做事儿的价值和意义,先真正认清一件事情的价值和意义,才能让我们去*何达成这个目标的衡量方法,再记关键结果。通过这两个部分的有机结合,就可以避免员工从
建绩效管理体系核心,其实把握这五个方面。 第一个,评价什么。就是企业里面主要关注哪些评价指标。比如我追求营收的,我可以在营业收入上做整个的评价指标。我关注成长性的,我可以在增速,在市场占有率,关注我的评价指标。我关注整个经营质量的,我
企业随着团队规模不断扩大,会逐步引进绩效管理体系,这是企业发展到一定阶段后必然会引进的管理机制之一,但当老板计划引入绩效管理体系的时候,首先产生抵触情绪的可能是管理者,他们会认为公司开始上紧箍咒对大家下手,甚至有人会觉得引进绩效管理,是公司
员工的业绩应该由谁来去考核?主管还是HR? 第一,主管。 1、让主管来去评价,很多时候是基于一个默认的假设,也就是主管一定是了解员工的工作情况,那主管,了解工作情况吗?或者目前下属的工作情况。所以在实践过程当中,主管未必真正了解
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