课程大纲：

大连集团管控体系培训课程大纲

【课程收获】
全面深刻剖析企业六大核心部门之间的协调问题，彻底解决内部的部门间沟通协调机制问题，构建企业运营管理的系统工程，是管理课程的串讲，不讲战略，不谈营销，重点是各部门的管理标准的标杆，查缺补漏，协同提升。让企业真正实现自动运转，而不依赖任何一个“个人”，夯实管理基础，把方法和工具落地。 提供统筹运营的系统方法，组织流程框架设计方法，以系统梳理流程，优化组织结构，避免“两张皮”现象，提出“纵向推进，横向咬合，内部精益，外部整合”立体运营管控方法，使企业不再局限于“计划、预算、考核”的纵向推进。 既无空洞抽象的说教，又无艰涩难懂的专业术语，更无专业知识的卖弄，打破企业管理的学科边界，以实际企业的运营为“例题”，以企业完整年度运营为载体，全面梳理企业运营的各个模块和业务，重点是“人，财，物，产，技，销”的协调机制，提升企业运营管控的“操盘实战能力”。

【课程大纲】
第一季度：启动篇（P）：夯实基础管理，微调经营格局，开启年度经营大门。
【一月】：目标计划月，承上启下，统筹年度目标，细化经营预算。
1、战略分解，分析经营模式和阶段，读懂战略以及战略制定背后的核心思想
1)  管理的对比思考：日系企业，欧美企业，国企，民企；
2)  成熟企业的组织管理：目标、责任，权利。领导管人与流程管事；
3)  欧美管理技术：企业成长的四个阶段所关注的聚焦点
4)  实例，根据企业战略发展规划，分解出本年度的经营目标与策略
5)  核实，根据战略描述来校对企业文化和发展理念与战略的一致性。
2、目标分解，根据年度公司经营目标，分解各项业务与各部门的目标期待
1)  目标实践：目标管理的绩效促进作用，目标的自下至上归集；
2)  目标管理：KPI 分析的聚焦效应，以目标管理实现自我管理；
3)  目标导向：将军打猎兔子不追，目标激励：响鼓不用重锤；
4)  实例，根据公司上一年度目标，制定本年度各部门增长率；
5)  调整，根据目标增长率，上报需要的资源与待解决问题；
3、年度预算，推行全面预算，统筹调配资源，有利于事先管控约束。
1)  预算申报，由财务提供整套预算模板，召开中高层预算动员会；
2)  计划要素：目标、资源与决策，完整性、层次性与合理性；
3)  完整计划：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限；
4)  实例，根据公司年度经营计划，按部门编制预算与自定义模板；
5)  统筹，用财务利润指标分析，衡量成本指标与个人利润贡献率；

【二月】：团队建设月，时值春节，年终大总结与团队大激励，收拢人心凝聚团队。
1、企业文化，年终大会，高层领导反复强化企业价值观发展理念与愿景目标。
1)  企业难以卓越：不能摆脱过去与不能创造未来，产品文化与精神文化；
2)  企业文化内涵是价值观，本质是企业倡导的习惯，市场价值导向；
3)  年终奖金，用愿景和发展来弥补奖金量化分配的不合理与不公平感；
4)  实例，根据公司业务提炼和简化企业文化口号，并制定宣贯计划；
2、团队建设，年底论功行赏，目的是为了凝聚团队，收拢人心，汇聚人气，向心力。
1)  团队管理：威信，威仪，威严；罚上立威，赏小取信；雁群效应；
2)  疑难杂症：明争暗斗，帮派，混日子，新老难融，相互推诿，骨干难留；
3)  团队巩固：认清形势与找准位置，管理“问题员工”的桀骜不驯；
4)  管理工具：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应，蛇蛙原理；
3、领导魅力，塑造领导气质，提升影响力，掌握情境技术，通晓人情练达；
1)  领导智慧的量智法谋：容人之量，知人之智，合人之法，用人之谋；
2)  情境领导技术：诊断与匹配；画圈，画饼，画叉；*思维修炼；
3)  领导者要更关注人的内心：知性，感性，理性，悟性，习性；
4)  颠覆逻辑思维形成软性思维，用温柔的手段做冷酷的事；
5)  实例，春节后回来上班第一周，收心，开会，谈话，目标；

【三月】：人力资源月，先人后事，人力资源管理支持服务功能，组织结构微调。
1、选人用人，高层领导要最后把握面试甄选的招人关，出席招聘演讲会等；
1)  明确选人标准：选合适的而不是选优秀的，统一甄选标准；
2)  关键岗位胜任要素分析，人岗匹配，人人匹配，人企匹配；
3)  专业人才的“电灯泡逻辑”，“锚定心理”，空降兵主管；
4)  领导者用人：通才是累死的，专才是屈死的，平才是急死的；
2、育人留人，把人和岗位分开，让经验和能力留在岗位上，专业化与职业化并进；
1)  构建人才梯队培育机制，优秀员工复制策略：标准化，简单化，流程化；
2)  待遇留人：“薪甘情愿”，非物质留人，员工归属感，留住千里马；
3)  从技术工程师到基层主管：思维突破，专业型管理者，角色认知与定位；
4)  新进人员导入，OJT:在岗技能型辅导，培育、培育、培训，辅导一体化；
3、组织结构，动态组织结构才能支撑业务发展，权责体系匹配的组织结构完善；
1)  组织服务战略，外延式增长转变为内涵式增长，必须苦练内功提高效率；
2)  职涯案例：贡献高原效应，职业锚，内外职涯发展，职涯发展通道建设；
3)  角色，管理者是决策者，墙头草，过滤器，受气包，替罪羊，破坏者；
4)  组织结构设计原则：横向是沟通线和资源线，纵向是权力线和责任线；

第二季度：执行篇（D）：快速拉动运营效率，机制上保证事事有人做，高效执行。
【四月】，流程制度月，没规矩不成方圆，生产工具和优化生产关系来提高生产力。
1、流程管理，管理流程与业务流程识别与梳理优化，强化流程意识与流程管控；
1)  管理流程：人、财、物；横向原则与简单化策略，边际管理的流程化；
2)  业务流程：产、供、销；流程要增肥，制度要减肥，建流程制度体系；
3)  可控性：结果有标准、过程有规范，管人有制度，合理例行与变通例外；
4)  案例：从管理流程入手，对每个流程进行检核调整，优化组织流程结构；
2、制度管理，制度是管理的前提，制度太多也是管理无能的表现，强化法制意识；
1)  有制度就必然有漏洞，评估政策和制度的风险，当制度成为习惯；
2)  制度是管理的前提，制度就是不信任的集中表现，让制度平滑过渡；
3)  管理者是来贯彻制度，修补制度，制度是刚性的，领导者是柔性的；
4)  案例，编写运营管理手册框架，用制度来锁定流程，制度决定行为；
3、管理信息化，这是企业高效运营的必然之路，是工业化竞争的必经之路；
1) IT 基础架构与治理变革，管理信息化是企业管理自动化运行的载体；
2) ERP 在企业管理中的角色与地位，ERP 对各层管理者的作用分析
3) ERP 项目实施成功的要素，底层数采系统建设，大数据互联网思维；
4)  构建信息化流程制度体系管理平台，信息化给管理带来新的冲击与变革；

【五月】， 过程管理月，生产或服务的过程可复制，才能可控，抵制作假与不确定。
1、生产管理，作坊式生产与工业化是两回事，必须经历彻底地变革才能保持竞争力；
1)  全面规范化生产维护（TnPM），FMEA 生产潜在失效模式分析；
2)  精益生产与 7S 管理：人--规范化；?事--流程化；?物--规格化；
3)  库存控制与订货模型，物料需求计划，冷冻计划与滚动计划的思想；
4)  案例：项目并行研发生产：“专业化公司+信息化改造+小制造“模式；
2、服务管理，很多企业不愁客户，愁内部服务，行政官僚化是打击企业活力的瓶颈；
1)  内部服务，行政后勤与办公室的内部协调服务流程与内部支持系统优化；
2)  客户服务，企业窗口管理，客户忠诚度与美誉度考评，多元化客户服务；
3)  整理支持性文件清单与记录清单，内部多重标准按流程关系一体化整合；
4)  案例：公司综合管理部与行政服务中心的差异化，缩减非利润中心岗位；
3、质量安全， 安全无小事，高层领导负责制，质量是重中之重，更不能只靠口号；
1)  如果质量流程做得不好，制度就会越来越多，员工在此处犯的错误就多；
2)  全面设备管理流程 TPM，全面质量管理流程 TQM，安全管理的预防机制；
3)  案例：构建企业内部质量与安全的责任关联机制，横向操作过程中监督；

【六月】，高效执行月，构建企业自动自发的执行系统，是全自动员工管控的核心。
1、委派督导，中国的企业管理，认领导，所以先要人治，安排任务协调工作推进；
1)  警惕“鞭打快牛”现象，应对员工的“软钉子”，检查与督导机制；
2)  实现“驾驶舱”式量化控制，质询会，稽核机制，“卫兵效应”；
3)  服从是第一生产力，是职业人第一素质，“执令者”与“执法者”；
2、会议协调，企业关注秩序与效率，企业改革，首先从”会风“抓起，告别文山会海；
1)  建立内部高效会议管控体系：会前，会中，会后；会议召集人负责制；
2)  会议角色：主持人，记录人，发言人；关注会议结论的跟踪与执行；
3)  会议评估改进，月度例会，周例会，班组例会，质询会，讨论会等；
3、执行落地，实际上企业内部不缺少想法，更不缺评论员，缺的是做法和执行；
1)  企业中执行不力的原因分析，行为细节的连续重复发生构建执行体系；
2)  管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；
3)  执行体系：月目标、周计划、日结果的执行管控，事前，事中，事后；

第三季度：矫正篇（C），操盘企业，犹如驾车，不断修正与持续改进，才能到达。
【七月】，约束管控月，运营管理的核心是控制，通过约束行为的秩序获得*效率。
1、管理控制，管理的重点其实是事，管理是对组织与人的目标导向行为的干预过程；
1)  约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制方式，计划是控制的开始；
2)  好人办坏事，小事变大事， 控制是提早发现实际的执行与基准间的差异；
3)  控制是能防止错误和弊端的管理系统，有效的控制方式：非领导式管理；
4)  复杂事情简单化，简单事情流程化，流程事情标准化，标准事情制度化；
5)  限制选择法，横向控制法，三项要素法，分段法，数据流动法，稽核法；
2、项目管理，新业务开展，提高组织效率，以项目化方式，多项目并行来核算管理；
1)  项目并行管理，变更请求与集成变更控制，项目型业务与事业部的利弊；
2)  项目管控：工作分解结构 WBS，项目计划：PERT 图示例，GANTT 图；
3)  案例：将传统的职能化业务，以行业大客户来进行项目划分与结构调整；
3、成本管理，明赚暗亏是企业运营的大敌，利润是计算节省出来的，内控成本；
1)  成本管理的战略思维，成本意识，质量成本，质量不稳定的成本曲线，
2)  产品设计时的成本控制，运营过程中的习惯性思维和既得利益成本障碍；
3)  案例：建立企业成本管理的长效机制，成本的量化可控管理与不确定性；

【八月】，资源整合月， 合作才能共赢，基于资源优势互补的合作，合理评估风险。
1、供应链，未来企业不单纯是产品竞争，而是价值链竞争，构建共享价值链体系；
1)  供应链管理，企业首先是基于行业的，上下游的管控和风险预估；
2)  物流管理，第三方物流，整体解决方案，需要紧扣物流过程的细节；
3)  外包管理，不是有合同就无忧，外协不能只看结果，过程要渗透；
4)  渠道驱动，渠道优先于品牌，品牌只是一个结果，借船出海，搭台唱戏；
2、研发管理，不研发是等死，实力不够去赌大研发是找死，关注行业前沿技术应用；
1)  新技术应用风险，差异化战略的技术实现，设计时效性，先借鉴再创新；
2)  研发部技术支持，对生产的技术参数输出，对销售的解决方案售前支持；
3)  研发团队的管理，研发服务销售，质检锁定生产，客户定制项目型研发；
3、风险控制，企业长青源于未雨绸缪，风险不是“救火”，中国企业更需要保守经营；
1)  离职风险：忠诚是需要成本的，忠诚是相互的，让经验沉淀在岗位上；
2)  创新风险：“下雨打伞”，秩序比创新更重要，创新不要变成了创伤；
3)  媒体沟通：企业的公众沟通，组织的变革能力与文化的自我更新能力；
4)  变革风险：企业不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果；

【九月】，业绩销售月，营销常思，销售常新，日常销售的管控与有效渠道是重点。
1、销售管理，销售是最难管的，一管就死，不管就乱，更不能让销售精英威胁公司；
1)  销售团队的活力与博弈，销售更要重奖罚，附带处罚的要求才有意义；
2)  构建企业三角形：组织系统，营销系统，财务系统；销售是营销的环节；
3)  销售团队的约束管控：不该，不能，不敢，不想；分解销售步骤与动作；
4)  电子商务：公司新增电子商务销售新渠道与传统经销商的管控体系冲突；
2、冲突管理，企业内部时时处处有冲突，把握冲突，运用冲突，权衡利弊有策略；
1)  组织需要冲突，打破“和”的潜规则，接受冲突和博弈，激活组织的竞争；
2)  冲突管理：掐灭冲突的导火索，先解决问题再划分责任，求同存异；
3)  领导要分析冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；
3、谈判策略，人贵则语迟，谈判需要即时决策，经营是利益的争取与资源的博弈；
1)  外部谈判，高层时常要代表公司面对各种谈判，采购谈判，经销商谈判；
2)  内部谈判，先固化后优化，先降低标准，才能统一标准，才能完善标准；
3)  谈判策略，阵地式谈判的调停策略，展示备用方案，增加谈判的软实力；

第四季度：发展篇（A），成长型企业的快速发展，伴随问题，在发展中解决问题。
【十月】，授权激励月，让能听到炮声的人决策，让做事的人拥有资源，提升主动性。
1、授权管控，越怕授权越不授权，强将手下皆弱兵，逐级分布式授权需要建立体系；
1)  管理者职务权限的分解：组织人事权，财务经济权，业务开展权；
2)  授权的逐级跟踪机制：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；
3)  分权与集权，构建授权体系：信任，目标，权限，构想，协助，跟踪；
4)  责任，承担责任才有权力，责任等于权力，承担由职位限定的责任；
2、决策管理，逐步建立客观量化的决策体系代替领导主观决策，实现自动化运营；
1)  *决策技术，做生意与做企业的不同，从经营机会到经营能力；
2)  组织决策，个人负责，而不是个人决策，集体负责；风险最小的决策；
3)  案例：企业不是在生死边缘挣扎，而是在进退之间徘徊，决策效率分析；
3、有效激励，面对 80 和 90 后，管理真得不好用了？从管理到领导，激励是主线；
1)  领导身边的人：忌泄漏，忌轻慢，忌欺瞒；新生代员工的平等沟通方式；
2)  团队需求激励：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
3)  目标激励，培训激励，晋升激励，榜样激励，竞争激励，学习型组织；
4)  激励体系的构建，导师制，让非管理者的老员工做导师，非物质激励；

【十一月】，绩效管理月，用绩效说话，是企业内部同行语言，解决问题，提高绩效。
1、绩效改进，高层领导在绩效上要引导造势，要克服阻力强力推动工作绩效指标化；
1)  了解绩效工具：平衡计分卡，KPI，360 度等；职责表，目标表，考核表；
2)  考核，明确化，简单化，绩效面谈，说问题，谈期望，授技能，授职责；
3)  对基层主管考核流程绩效，对中层干部考评团队绩效，打造中基层团队；
4)  案例：企业绩效体系优化，绩效指标改进，职能与服务部门的绩效量化；
2、问题解决，任何企业都存在问题，高层要正确引导问题意识与结构化问题解决；
1)  企业领导随时随地解决问题，处理突发事件，分而治之才能和而有序；
2)  不要把现象当成问题：看到的不是问题，而是现象，看不到的才是问题。
3)  流程是保证都会做；文化是让人都愿意做；制度是约束所有人都必须做；
4)  案例：跨部门协调问题的清单管理，问题清单横向推动，问题解决机制；
3、时间效率，企业里*的成本是全体人员的时间管理效率，让每分钟都创造价值；
1)  强势推进全员时间管理，应付“救火”现象，克服“工作拖延综合症”；
2)  时间矩阵：重要性与紧急性，时间成本平衡法，最重要的事情要先做；
3)  摆脱应酬，优先做有价值的事情，有健康的领导，才会有健康的企业；
4)  案例：运用企业 OA 系统和 CRM 系统来推进项目和事件的过程进度管理；

【十二月】，年终财务月，经营统计与财务数据分析，高层领导，重在年首尾；
1、财务控制，财务不只是管理，更是支持，财务的全流程参与才能给运营托底；
1)  财务管控的系统思考，财务的会计功能，财务功能，财务流程化建设；
2)  会计面向历史，财务面向未来，财务系统：钱系统，账系统，税系统，
3)  关注：财务数据：反映的是营销问题； 绩效数据：反映的是管理问题；
4)  案例，销售与财务的冲突，在横向流程中用财务杠杆实现横向咬合效应；
2、薪酬奖金，利益问题是牵一发而动全身，企业内部的公平性也尤为重要，重奖罚；
1)  薪酬体系，定薪调薪的薪资曲线结构，内部均衡性与关键岗位职级图解；
2)  年终奖金，奖金的相对性，员工持股计划（ESOP），薪酬激励长效机制；
3)  薪酬原则，弱势群体需要更多的感情关怀，而强势群体更看重现实利益；
4)  案例：浮动薪酬的年薪动态化，年终奖金总体比例微调与经营绩效关联；
3、年终大盘点，高层对员工的交代，管理层对董事会的交代，利弊得失，持续改善；
1)  年终述职：内部层层上报，主动反馈，阶段汇报，结果优先，简述过程；
2)  领导听汇报：逻辑清晰，抓住重点，不说废话，实事求是，谈问题办法；
3)  年底总结大报告：业务大模块分工汇总，数据背后的管理问题抽丝剥笋；
4)  论功行赏：成绩是总结出来的，鼓舞士气，年底总结关联明年目标计划；

课程大总结：
1.  运营模式的勾勒与微调：基于事业战略和竞争战略形成运营模式优化的整体构想；
第一步  以品质技术为主体的标准控制，是起点；
第二步  以计划物控为主体的流程控制，是过程；
第三步  以人事财务为主体的数据控制，是结果；
2.  中国理念，西方标准：领导管人深谙中国文化理念，流程管事遵循西方组织标准；
以人为本，转变为以执行为本，以岗位为本，转变为以目标为本；
a)  以流程为基础，打碎以职能为基础的体系；
b)  以目标为导向，放弃以考核为导向的体系；
c)  以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯；
3、运营管理的主线策略：年度经营梳理，PDCA，案例企业持续改进与优化运营管理效率；
1)  为企业做乘法，是确定企业当前有效且能够持续的利润增长空间。
2)  为管理做减法，是厘清内部关系，降低管理成本，提高运营效率。
3)  为员工做加法，是建立员工激励机制，充分调动员工参与积极性。
4)  为积弊做除法，是建立改进创新机制，革除积弊，达到精益求精。

大连集团管控体系培训课程大纲