课程大纲：

上海面向高管VIP销售课程培训
B2B销售精英面临困惑
B2B企业最高层VIP销售可能创造巨大的商机，然而传统关系型销售方式效果不佳：
1.决策在最高层管理者VIP，销售抛出问题和方案都石沉大海，摸不清楚真正需求所在？
2.基层人员阻挠,一直见不到客户高层,项目在拖延,怎么办.
3.见了客户高管VIP不知道说什么, 表现不好,项目就泡汤，怎么办？
4.见到客户最高决策层, 如何在15分钟内，一杯咖啡的时间，赢得对方信赖？
5.销售起早贪黑, 业绩平平，没有大额订单,问题出在哪里.
课程受益
如何从高处不寒-转向高处风景独好？围绕着这个核心，展开B2B面向高管见解式销售思维& 技巧训练，帮助销售精英提升自我的影响力-战略思维思考的能力。
. 提升对客户业务/行业洞察&独特见解能力
. 掌握如何计划和实施面向高层的销售进攻计划，提高赢大额订单。
. 面对高管销售、客服恐惧，从共鸣能力开始
. 客户高层基于严密的逻辑思维&高瞻远瞩，做出情感决定
. 高层是竞争最少的地方,不喜欢被销售，然而喜欢决定购买。
课程目标
. 掌握完全不同的商机识别方法
. 有效构建独特商业洞见
. 挖掘需求-客户高管心中痛点和发展蓝图
. 如何向高层陈述价值主张
. 从高管KPI 定位我们的解决方案
. 如何让高管信任我们- 6 黄金法则
. 掌握成为*销售的3个核心能力（指导、共鸣、控制力）
课程大纲与安排
第一部分 为什么Why- Selli. g to VIP
1.提高客户把握技能，做出有效的销售策略
. 传统产品销售& 见解方案式销售的区别
. 销售漏斗管理方式： 传统vs. 见解方案式销售
. 传统式销售中的3大困惑：不需要、价格太贵、迟迟没有决定
2. B2B高端潜在目标锁定
. 深入认别高端B2B客户的识别
. 现场演练: 潜在商机测量工具
. 分析KPI创造价值增量
. 约见客户最高层秘密武器:
. 案例分析Power Letter
第二部分 如何做好见解式销售 How- Selli. g to VIP
1．组织好销售的过程Level-1 Co. . ect：People & Dots
. 分析客户决策群体，力量对比&需求分析
. 根据关键绩效指标、确定销售线索
. 商业环境的变化性&客户立场
. 引导客户认清他们的现状
. 引导客户产生立即解决问题的欲望
Level-2 Co. vi. ce
. Mi.  Risk- 应对客户决策风险，站在客户的角度提议
. Max Retur. - 提出对于客户*ROI的方案
. Best Choice- 引导客户做出*选择
Level-3 Collaborate What & How
. 引导客户产生立即解决问题的欲望
. 利用财务数据表揭示机会
. 赢得客户信任
. 假定“解决问题路径”提出方案
2.管理客户关系-协助客户进行购买
. 对解决方案加以包装，引起客户进行额外采购的兴趣
. 多层面销售：在客户公司内建立人脉网络
. 如何通过目前联系人向其他决策人销售
. 将中层管理者发展为合作伙伴
. 渗透客户高层
第三部分 *销售精英 Who- Top sales
. 企业最高层VIP销售的6条黄金法则
1)向掌握向企业最高层强调结果，不是价格
2)信任是关键
3)超强的时间观念
4)不要谈论细节，多聊策略
5)警惕那些影响最高决策的人
6)每个高层都有一个把关者
. *销售精英共性分析
. *销售精英3大核心能力
1)共鸣能力
2)指导能力
3)控制能力成功的
新产品开发项目
ai. i. g objectives培训目标：
经过这次培训，你能够做到：
-针对任何类别的产品开发项目，制定项目计划
-用特别的方法管理项目干系人
-针对不同的团队行为，应用不同的领导风格
-在项目的整个生命周期，合理的分配资源
DAY 1
1．企业项目管理的典型特征
-制造、研发、工程企业的项目管理的特点
-项目经理、项目Spo. sor、项目团队的角色
2．新产品开发项目的典型特征
-新产品开发项目概念，项目的阶段: 新产品开发范围声明书—新产品概念化
-新产品开发项目生命周期：启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段、收尾阶段
-新产品开发项目管理组织结构式
-明确新产品开发项目需求：项目需求分析，确定项目管理的目标- 成本收益计算
2．项目的启动阶段
-新产品开发项目概念
-项目前期工作：需求确定、项目的评估与决策
-项目的阶段: 新产品开发范围声明书（新产品概念化）
-新产品开发项目各阶段的类别特点
. 概念、样品试验、最终样品试验、小批量生产、大批量生产（产品上市）
. 实战演练：新产品开发范围声明书-制作
3．项目的计划管理
-项目规划：项目目标、项目里程碑总控计划
4．项目计划编制的内容和有效方法
-编制有效项目计划的主要原则
-编制有效项目计划的主要过程
-正排和倒排计划
明确项目的工作范围
-项目范围定义：确定各阶段目标和交付成果
-项目范围界定的重要工具：WBS工作分解结构
-WBS分解方法：项目分解的定义、标准和方法
. 现场练习：WBS项目分解实战演练
. 项目分析：WBS分解结构案例
5项目任务管理（任务工作量和工期估算）
-项目任务：有效地定义任务的四个目标
-任务的属性：定义、说明和限定条件
-估算任务工作历时和工作量评估
-乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术PERT的应用
-以部门及工作任务导向的日程表
-部门和月度的项目控制要求-里程碑计划
-工作任务说明、相关文档的连接
DAY 2
6项目进度计划-编制项目总体日程计划表
-项目的时间约定：总期限和阶段期限设定及对动态计划的影响
-任务的限制条件：约定项目中的强制时间
-任务的工作次序-认识四种逻辑关系：顺序、并行
-优化工期的工具：关键路径技术
. 应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心
. 应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作
7新产品开发项目实施、跟踪和监控
-收集、分析数据
-报告新产品开发项目进展
-状态管理、状态观测及控制
-新产品开发项目跟踪和变更
新产品开发项目的成本管理
. 项目开发进度报告：案例分析
8结束项目
-新产品开发项目收尾过程
-新产品开发项目初步验收和最终验收
-进行项目完成评估
-确认新产品开发项目总结和评估报告
. 项目总结报告：案例分析
9新产品开发项目领导力
-选择核心新产品开发项目团队成员
-Myers Briggs 工作坊
. 观看VCR：案例分析
10准备行动计划和学习
上海面向高管VIP销售课程培训