课程大纲：

课程收益：
企业制定年度经营计划时，常常会遇到一些问题：
1、年度经营目标的制定，一是与公司战略脱节；二是多凭个人感性推断，随意性强，欠缺来源依据
2、年度经营目标的实现策略，一是缺乏系统、有效的思考和推演；二是与日常具体工作缺乏有效链接
3、计划的制定大部分是对公司级指标的机械分解，偏向于“管”和“考”，目标分配上与人的行为能力脱离，对分解后的二级、三级指标的可行性深究不够
6、计划的内容或者“空”而“散”，或者太细化，对年度关键问题缺乏有效的判别，导致计划执行的有效性降低
7、计划制定过程缺乏科学的流程指导，企业人员制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论得不到最终结果
8、计划制定完成后，往往束之高阁，缺乏对计划执行的有效监控……
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，需要采取自上而下、从外至内等多种方式
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向
本课程是制定企业年度经营计划的一次“路演”，具体生动，价值重大，不可错过。
课程大纲
第一模块 制定年度经营计划的基本知识
1.“年度经营计划”的几个关联概念
 1.1 经营系统、经营项目、经营活动与经营任务
 1.2 年度经营计划承担的使命、目标
 1.3 年度经营计划与项目化管理
 1.4 计划的种类与年度经营计划的内容
2.“年度经营计划”的几个关联策略
 2.1OGSM战略规划工具
 2.2战略发展目标与年度经营目标
 2.3战略实施策略与年度经营策略
 2.4年度经营策略与目标推进方法
3.“年度经营计划”的制定基础
 3.1经营目标与营销目标
 3.2经营策略与营销策略
 3.3年度经营计划制定的基础营销模型：ADP模型
4.制定年度经营计划的基本原则
第二模块制定年度经营计划的基本流程
1.职业经理人的计划能力
 1.1 计划能力的含义
 1.2 计划的结构
2.年度经营计划的管理流程
 2.1 年度计划制定过程中的“立项”
 2.2 年度计划制定的准备工作
 2.3 年度计划制定过程的协调与监控
3.年度经营计划的组织流程
 3.1 营销价值链
 3.2 营销工作立项
 3.3 组织价值链
 3.4 组织工作立项
 3.5 立项需求的传递与满足
 3.6 营销价值链与组织价值链的固化
第三模块制定年度经营计划的分步操作
本部分是课程重点，将全面系统地介绍：
1、如何利用ADP模型，科学确定年度经营的目标；
2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；
3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；
4、如何利用项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；
5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况
1. 计划制定工作的启动
2. 市场调研
 1.1客户 ∕ 消费者状态分析（ADP模型分析）
 2.3市场总需求分析
 2.3行业特点/服务模式分析
 成果输出：企业总体发展规划的设定
3. 年度经营目标制定
 3.1预设估计原则
 3.2目标的估算－ADP模型
 3.3目标的确定和分解
 成果输出：企业下年度经营目标文本
4. 计划实施策略的制定
 4.1制定策略的基本思路（ADP）
 4.2客户态度监测与服务策略改进（客户满意度监测）
 4.3客户购买便利度监测与服务策略改进（渠道 ∕ 终端 ∕ 电商）
 4.4服务/产品性价监测与服务策略改进（让客户持续买得起）
 成果输出：企业下年度经营策略文本
5. 资源能力分析
 5.1资源能力分析
 5.2关键问题预测
 5.3立项式思维的引进：为什么要引进项目管理思想
 5.4工作全面项目化打包（七大一级部门工作重点模型）
6、前端部门立项
 6.1立项原则
 6.2立项与计划
 6.3D值常见立项
 6.4P指常见立项
 成果输出：前端部门文本立项列表文本
7、需求传递
 7.1需求传递与后端部门的立项
 7.2传递需求应遵循的原则
 7.3需求传递的流转过程详解
 7.4需求的“具体量化”举例
 成果输出：内部需求表文本
8、后端部门立项
 8.1后端部门立项的内容
 8.2后端部门的立项需求
 8.3后端部门立项的表达
 成果输出：后端部门立项列表文本
9、年度预算
 9.1预算估计
 9.2预算分配
 成果输出：年度经营计划定稿文本
10、宣导
 10.1工作分解与时间排期
 10.2年度经营计划的监控
 10.3经营风险预测与对策
11.总结
 11.1年度经营计划制定的巨大价值
 11.2年度经营计划的精髓（十大契约关系）