课程大纲：
绩效管理体系构建 培训
课程背景：
绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看，绩效管理的核心在于将绩效和目标达成，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计，绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不清楚差距，未进行绩效评估，考核中往往面临着偏差，冲突，拈轻怕重，你好，我好，大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。
因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程讲重点解析战略绩效管理全流程。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：讲授、视频、案例、演练、工具
课程收益：
通过绩效管理实践的分享，正确的认识绩效管理的问题和价值，能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作
正确运用绩效管理工具实现企业战略目标和业务分解和落地方法技巧
掌握全流程的战略八步骤绩效管理运作模式，重点掌握群策群力、团队共创、行动计划、复盘等等工具
掌握KPI指标提取和分解的方法，能够制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；并掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标
管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环，评估绩效计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升
课程说明：为确保课堂*体验，课后*实践！
（本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。）
课程大纲
第一讲：正确理解绩效管理之魂
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1. 绩效是什么
2. 考核是什么
二、绩效管理的几个困惑
1. 绩效管理的过程和目的
调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析
2. 绩效管理的常见问题及解决思路
3. 国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
团队共创讨论：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？
4. 企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
三、战略落地的绩效管理八流程
第一步：明确公司战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题
第四步：明确部门使命
第五步：用平衡记分卡寻找因果关系
第六步：建立因果关系分析表
第七步：落实公司及各部门指标
第八步：指标要素设计
第二讲：战略目标及地图设计
一、明确公司战略
1. 使命
2. 愿景
3. 战略
4. 目标
工具：PEST分析
工具：BLM模型
二、绘制战略地图
案例：某公司如何绘制战略地图分析
1. 钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
1）财务方面
2）客户方面
3）内部流程
4）学习与成长方面
2. 作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）链接关系
1）由上而下的绩效目标建立
2）绩效指标的特点和原则
3）绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
4）关键成功因素与关键绩效指标
3. 平衡计分卡（BSC）的应用
1）应用平衡计分卡（BSC）的前提
2）设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
3）企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
4）利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
5）平衡计分卡（BSC）数据处理
三、明确公司部门个人三级绩效目标
问题1：如何设计公司绩效目标
问题2：如何设计部门绩效目标
问题3：如何设计岗位职责指标
工具：群策群力六步法分解各级目标落地
第三讲：绩效指标设计标准与落地
一、关键绩效指标（KPI）的八大问题
问题1：如何进行KPI有效性测试
问题2：如何分解企业级KPI
问题3：如何定义KPI
问题4：如何收集绩效数据
问题5：哪些人员适合用KPI考评
问题6：如何设计KPI权重
问题7：如何设计KPI评分标准
问题8：如何设计KPI考核表
二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程
1. 指标与目标的区别
2. 绩效指标设计的主要方法及要领
1）如何使用战略地图分析法
2）如何使用鱼骨图分析法？
3）如何使用层级分解法？
4）如何从职责中提练绩效指标？
5）如何从关键流程中提练绩效指标？
3. KPI体系设计思路与原则
4. KPI指标体系设计步骤
5. 如何设计公司级KPI？
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
6. 如何设计部门级KPI?
现场练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
7. 如何设计职位级KPI?
现场练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）
三、KPI指标分解审定步骤方法
1. 绩效量化的八因素
2. 常用计算方式的种类
3. 界定指标项目内涵
4. 确定绩效项目目标
5. 确定绩效项目权重配分
6. 制定指标的评分规则
7. 考核项目的三个维度定位数据来源
8. 区分绩效考核周期
案例：绩效考核指标设定实操演练
四、绩效考核指标的两种主要类别
1. KPI类指标设计
1）KPI定量指标量化设计方法（四个角度设计）
2）KPI定性指标定性的方式方法
3）好的KPI应有的几个特点
2. 工作目标类指标
五、绩效指标的规范化要求
1. KPI定义与计算方式（案例分享）
2. KPI计分方法
案例分享：某知名企业KPI计分表展示
3. 如何设计KPI的权重与配分？
4. 关于配分的几点经验分享
5. 关于考核周期的设计
现场演练：部分职位KPI描述规范
第四讲：绩效辅导与承诺书
问题：什么时候进行改进辅导时间*？
一、绩效辅导的推进的不同阶段
1. 计划面谈
2. 指导面谈
3. 考评面谈
4. 反馈面谈
二、PBC承诺书签定与跟踪
1. 什么是PBC？
2. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3. PBC绩效管理指标体系及主要内容
4. PBC绩效管理全流程
5. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？
6. PBC的撰写方法及要求
案例分享：华为公司PBC绩效管理模式
三、绩效推进中的五个一工程
1. 目标第一：明确目标形成共识
2. 计划第二：明确资源分清轻重
3. 监督第三：监测行为掌握进度
4. 指导第四：指导解惑精神支持
5. 评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第五讲：治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1. 考核面谈目的
2. 考核面谈十项原则
3. 绩效考核面谈过程
4. 绩效考核面谈注意问题
二、绩效辅导中遵循的基本原则
1. 明确目标期望
2. 选择*时间
3. 营造宽松环境
4. 避免主观臆断
5. 关注员工感受
6. 倾听员工意见
7. 倾向正向反馈
三、绩效辅导的步骤
1. 多方了解PBC承诺人的状况
2. 约定辅导的方式与场合
3. 给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4. 记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
四、绩效考核结果应用分析
1. 职位调整——晋升
2. 薪酬调整——加薪
3. 培训成长——外训
课程答疑：5分钟
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