课程大纲：
辅导＋激励课程
培训对象
中层管理者
课程收获
提高中层领导管理能力
课程大纲
第一部分：辅导要领
一、人力资源就是“人财”， 不仅仅是“人才”。
1. 正确观念
以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”。
员工（干部）的技能可分两个部分：
（1）本身学习的
（2）公司教导的
在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
2. 瓶颈
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
3. 建议作法
二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
1. 正确观念
辅导有两层意义：
（1）积极地 To coach what to do [发展]
（2）消极地 To coach what not to do [规范]。
辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。
辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
2. 瓶颈
一般主管没有好好地辅导手下，因为
（1）没有时间
（2）不想改变现状
（3）怕面对他人
（4）不了解手下的工作。
员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
3. 建议作法
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1. 正确观念
通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样。
辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作
业+追踪。
“行动方案”可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2. 瓶颈
很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3. 建议作法
第二部分：激励一百
一、你自己发散出一种激励效果。
1．态度上：
从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
2．工作上：
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。
事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。
不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。
不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
不要经常开会。
不要朝令夕改。
3．行为上：
注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象坐姿。
二、你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
1．生活上：
带下属到外面用餐或喝下午茶。
观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛
逆等）。
赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。
随时随地关怀或赞赏。
2．作业上：
主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。
与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。
让部属知道，你对他们在工作上有何期许。
调整你与部属的配合时间。
适当地授权或分权。
3．习惯上：
不要总是固定地与少数人讲话或交流。
不要当烂好人。
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。
三、有些激励则要依靠公司组织的整体表现。
1．制度上：
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。
非货币性的教育训练/生涯规划/工作氛围/公司发展/带薪休假应有一个长期构想。
以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
调整劳逸不均的工时分配。
不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻 ②4-40制度 ③怀孕或家庭危机处理。
指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。
2．环境上：
注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。
注意主管与员工的疏离（隔间）。
注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。
注意一切安全，包括返家。
3．精神上：
提供快捷可行的投诉管道。
举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。
对心理辅导或精神医疗给与支付。
增强“公司文化”的凝聚力。
对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。
在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy Cose。
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