课程大纲：

绩效模式培训

【课程背景】
你还会为公司业绩下滑而郁闷吗？《可复制绩效模式》是公司业绩推进器,像三级火箭直推业绩倍增。它不是管理行为，而是管理价值。定义价值，评估价值，分配价值，激励价值创造者，实现员工价值的三级放大。
你还会为公司凝聚力不足而烦恼吗？《可复制绩效模式》是企业的定海神针，帮助企业建立平衡机制，实现能力与岗位平衡、岗位与绩效平衡，绩效与薪酬平衡，薪酬与市场平衡。公平出士气，平衡出效率。绩效不是罚出来的，而是奖出来的。这套机制象一块巨大的磁铁，将员工紧紧凝聚在一起，实现共同的梦想，营造公平的文化，愉快的释放价值。
你还会为公司人才青黄不接而担忧吗？《可复制绩效模式》是企业人才孵化器，它不是直接提供人才，而是建立产出人才的机制，授之以渔。优秀人才在这个平台上脱颖而出，他们忠诚度高，能力强，是创造企业价值的中坚力量。
你还会为绩效模式能否落地而顾虑重重吗？《可复制绩效模式》是公司管理干部群策群力、自己动手制定出来的，学员将非常有信心，也非常有兴趣将自己的作品在本部门本公司成功落地。
你还会为咨询项目周期长、费用高而忧心忡忡吗？《可复制绩效模式》的特点是短平快，只需七天，以教练式微咨询的方式，帮助企业建立一套可落地的绩效模式。

【价值】：只需七天，产出一套可落地的绩效模式。
一天课前调研：明确公司的愿景、使命、价值观、战略目标以及高层对绩效的预期和激励导向。
三天教练式培训：公司全体管理者按业务单元组成培训方阵，在老师的辅导下提炼绩效指标，制定考核规则，协商激励机制，形成一套符合企业实际的绩效管理体系。
三天落地辅导：课后跟踪辅导三个月，每个月到企业进行一天落地辅导。

【一天课前调研】
一、调研方式：张明生老师带领项目团队到企业进行调研访谈
二、调研对象：高、中、基层管理干部、HR部门、员工代表
三、调研内容
1、公司愿景、使命、价值观
公司的愿景和使命、企业文化及价值主张
2、公司战略和目标
公司的战略主张、未来五到十年的目标、今年的目标
3、公司组织架构和业务流程
主要的产业价值链、市场结构、机会和挑战；组织架构、业务流程
4、干部队伍
干部队伍的知识结构、年龄结构、专业背景及管理能力
5、绩效管理实施情况
绩效管理推进情况、需要改进的地方

【三天教练式培训】
一、目标
全体管理者参与绩效指标，考核规则的制定，共同承诺绩效管理体系的执行。
二、对象
1、企业董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、财务总监
2、企业中层管理者、业务部门负责人
三、形式
按业务单元组成培训方阵，基于老师提供的针对性工具和方法，现场提炼本单位的绩效指标，共同协商考核规则，现场研讨，现场点评，现场制定一套本公司的绩效管理体系。

四、课程收益
战略解码——帮助你将战略为考核指标；
目标分解——帮助你将将公司目标分解到部门岗位；
产出倒推法——帮助你提练业务岗位绩效指标
OOTC法——帮助你提练操作岗位的绩效指标；
罗列筛选法——帮助你提练管理岗位的绩效指标；
强制分布技巧——帮助你驱赶部门考核中的拦路虎；
明生质化技术——为你破解定性指标的考核难题；
明生五问模型——教你一个不一样的绩效辅导方式；
明生五谈模型——告诉你在绩效面谈中如何击中要害。
管理干部群策群力，共同参与，制定出一套符合公司实际的、可操作、能落地的绩效管理体系。

五、课程大纲                            
第一部分 沙盘体验——可复制的绩效模式
1、案例：某制造公司绩效考核难题
2、讨论：为什轰轰烈烈的绩效管理流于形式？
3、沙盘：绩效管理实景体验
一根软肋：关键人物未上场 
六处硬伤：指标不支持战略
刻舟求剑：管理模式滞后于员工需求 
问责系统：纠结缺点让员工厌烦
4、反思：互联网时代需要什么样的绩效模式？
5、导入：可复制的绩效模式

第二部分 战解码——将公司战略转化为考核指标
1、实景案例：是战略，还是风筝
2、思考讨论：为什么战略目标总是不能落地？
3、工具导入：战略解码
平衡计分卡与战略地图  
战略、目标、指标的转化技术
目标分解流程      
4、工具练习：应用《目标分解法》对上述案例目标进行分解
5、工具落地：应用《目标分解法》将本公司2017年的目标分解到岗位

第三部分 指标提炼——萃取岗位的DNA
1、典型案例：奇怪的病号
2、思考讨论：为什么绩效考核后员工怠工？
3、工具导入：分类萃取法
操作岗位-QQTC法 
销售岗位-产出倒推法 
管理岗位-罗列筛选法 
研发岗位-双核提取法
4、工具练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地应用：应用《绩效指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标

第四部分 明生五问模型——教练式绩效辅导
1、典型案例：员工业绩低，责任在领导
2、思考讨论：如何激发员工完成目标的动力？
3、工具导入：明生绩效辅导五问模型
传统绩效辅导的误区
以领导为中心
以命令为手段
明生绩效辅导五问模型
锁定目标
引导提问
激发动力
4、角色扮演：应用《明生五问模型》模拟主管对小张进行绩效辅导
5、工具应用：应用《明生五问模型》对真实的下属进行绩效辅导

第五部分 明生质化技术——破解定性指标密码
1、典型案例：软指标，难倒了硬汉
2、思考讨论：不能量化的指标如何考核？
3、工具导入：明生定性指标质化技术
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术 
考核结果的平衡技术
4、工具练习：质化定性指标
5、工具应用：应用《定性指标质化技术》对本部门定性指标进行质化

第六部分 明生五谈模型——结构化绩效面谈
1、典型案例：绩效面谈，还是面瘫
2、思考讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？
3、工具导入：明生绩效面谈五谈模型
绩效面谈中双方心理分析
绩效面谈的四大要件
主管与员工面谈前的准备工作
明生绩效面谈五谈模型
四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、角色扮演：应用《明生五谈模型》模拟主管对张三的绩效面谈
5、工具应用：应用《明生五谈模型》对真实的下属进行绩效面谈

第七部分 绩效改进——绩效持续提升的推进器
1、典型案例：是不能完成，还是不想完成
2、思考讨论：如何让张力本季度业绩提升到100%
3、工具导入：绩效改进步骤
探索差距，发现原因
选择措施，设计方案
优化措施，整合方案
学习方法，应用方案
4、工具练习：应用《绩效改进步骤》帮助张力进行绩效改进
5、工具应用：应用《绩效改进步骤》帮助真实的下属进行绩效改进

第八部分 激励机制——营造具有特色的绩效文化
1、案例：难分配的年终奖
2、讨论：为什么工资增加却不能调动员工的积极性？
3、点评：激励机制设计
激励机制动力模型 
人力资源价值平衡模型
考核结果应用矩阵
布朗德-薪酬四叶模型
4、练习：如果你是彭总，你如何对员工进行激励？
5、落地：应用上述工具设计公司的激励机制

第九部分 学习成果检验
考试通关：评审通过学员设计的本单位绩效方案

【三天落地辅导】
连续三个月跟踪辅导，每月进行一次。每月收集绩效实施过程中存在的问题，实行分类辅导：
1、召开工作坊，针对各部门存在的问题，进行现场答疑;
2、对部门存在的个性化问题进行个别辅导;
3、对各部门存在的共性问题以教练式培训的方式进行集中辅导。
以授课的方式进行集中辅导

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