课程大纲：

团队管理领导力课程

课程背景：
如何提高企业领导者的领导能力是众多企业追求的主题，各层级干部在每次的职位上升过程中，必须很好地适应并成功转型，才能更好地给企业创造更大的价值！

课程大纲：
一、管理者的理念转变角色认知
1、管理者的六个发展阶段拉姆查兰的领导梯队理论
1）从自我管理到管理他人
2）从管理他人到管理经理人员
3）从管理经理人员到管理职能部门
4）从管理职能部门到事业部总经理
5）从事业部总经理到集团高管
6）从集团高管到首席执行官
2、做个转型人领导晋升的三个转型
1）领导技能培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力
2）时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作
3）工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点
3、管理者的角色认知
1）管理与领导的区别
2）效率与效能
3）从业务精英到管理高手
4）掉入“领导力”黑洞
5）管理者的十大角色
4、管理者的素质要求与能力结构
1）管理者的八大素质
2）管理者应具备的能力结构
3）提升领导力的六大行为
知彼解己、实事求是、要事**、持续追踪、赏罚分明、培育下属
【案例分析与互动】
王强从研发转到市场，奔赴非洲，艰苦打拼3年，年纪轻轻成为某国的代表（一把手），给我们什么启发？

二、新岗位的工作要求工作计划与时间管理
1、以终为始精准目标
1）什么是真正的目标管理
2）制定目标的原则
3）目标制定的程序
目标说明双向沟通目标承诺目标商讨行动计划目标发布
2、从目标到计划
1）目标管理的工作流程
目标设定目标分解目标实施检查实施结果及奖惩信息反馈及处理
2）制定计划的步骤
3）目标分解落地的步骤
3、管理不了时间就什么也管理不了
1）时间的特性
2）影响时间管理的因素
3）四代时间管理
4、时间管理的原则
1）列清单6件事法则
2）ABC排序与80/20法则
3）分清轻重缓急第二象限法则
4）找到生命中的大石头
5）别让猴子跳上背猴子定律

三、知人善任诊断与适应员工的胜任度
1、领导者的三大能力
1）诊断、适应、沟通
2）领导者的四大天职
2、领导行为与领导风格
1）情境领导模型
2）领导者行为方式的两大脉络工作行为和关系行为。
3）四种领导风格与下属的准备度
3、如何实施有效的领导
1）如何判定准备度？
2）能力和意愿之间是怎样相互影响的？
4、提升追随者准备度水平的策略
1）领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系
2）没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效
3）针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格
4）评估员工能力和意愿的方法
5）针对员工需求的领导风格领导风格与员工需求的匹配

四、分配工作界定和布置工作
1、企业执行难的原因
1）为什么优秀企业制定的目标总能达到？
2）执行与执行力
3）执行力不强的原因
4）企业容易出现的执行方式
变样执行、递减执行、按需执行
肢解执行、牟利执行、恶意执行
2、高效能执行的要素
1）效率与效能
2）高效能执行的要素
职业心态、执行目标、工作流程、工作技巧、执行体系、团队协作
3）执行管理工具行动日志与行动计划
3、执行任务达成目标的秘诀
1）布置工作七大要务
2）如何争取执行者支持
3）如何化解执行阻力
4、高效能执行六步曲
理解上级意图、制定执行计划、付诸实际行动、
校正执行偏差、确保执行成果、完善执行体系。

五、激励员工激励从心开始
1、激励的心理学规律
1）需求层次
2）双因素理论
3）XYZ理论
4）群体动力场
5）公平理论
6）挫折理论
2、攻心为上有效激励方式
1）物质激励与非物质激励
2）正激励与负激励
3）基于需求的激励
4）常用的不花钱激励六诀
3、负激励批评员工的策略与技法
1）让下级自己说清楚
2）对事不对人
3）直击要害
4）三明治法
5）响鼓用重锤
6）制止不良行为
4、感召和鼓舞员工的技法
1）破除怯场压力
2）塑造声音形象
3）驾驭语言和说故事的能力
4）鼓舞士气的方法
营造氛围、关爱员工、以身作则、公平激励、工作乐趣、领袖魅力、塑造信念
【案例分析与互动】华为是如何做“精神激励”的？

六、教练辅导培育与辅导员工的技能
1、当个好教练 ?
1）什么是教练技术
2）教练的四重身份
培训者、辅导者、领导者、教练者
3）教练技术的四大原则
2、培训是企业的发动机
1）培训造就卓越团队
2）从教育走向培训
3）教练关注的焦点达成目标
4）教练的四项要求与三重角色
3、工作指导四步法
1）安排团队成员
2）介绍操作
3）尝试演示
4）跟进
4、经典教练技法
1）宣讲法
2）演示法
3）研讨法
4）教练法
【案例分析与互动】华为是如何培养梯队人才的？

七、绩效评估
1、全面诊断绩效评估
1）四类绩效标准
全面绩效、非全面绩效、卓越绩效、不合格绩效
2）绩效标准七条线
运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力
3）人的三种潜能
转型潜能、成长潜能、熟练潜能
2、持续改善的起点绩效评估
1）绩效管理与绩效考核的区别
2）职责匹配的原则
职责管理路径、岗位职责匹配、职责匹配工具
3）常见的绩效考核方法
表现评价法、比较排序法、业绩评定法、关键事件法、工作标准法
360度评价、目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡、经济增加值
4）绩效结果适用的方向
员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训
3、绩效面谈
1）绩效与潜能的九宫格
2）造成绩效缺陷的原因
选错人才、让表现不佳者长期留在岗位、不善于倾听反馈意见
不善于界定工作、不适当的工作环境
3）绩效面谈的步骤
4）绩效面谈的技巧
4、弥补绩效缺口的方法
1）监督的心态和必要的控制
2）监控的主要手段
表单控制、节点控制、处理例外、目标修正
3）绩效改善
【案例分析与互动】
华为PMO部老张获得升职，很高兴，可是一年后却被“拿”下来了，为什么呢？

八、建立人际关系
1、建立优质的人际关系
1）建立什么样的人际关系
2）情感账户
3）六种人际关系
2、知彼解己的移情交流
1）获取真实意见的技巧
2）用心聆听的两个层次
3、消除分歧达成共识的平行沟通
1）跨部门沟通为什么那么难？
2）第三种解决方案
3）统合综效与群策群力
4、与上级良好沟通的技巧
1）上级关心的方面
2）聆听与核对任务
3）掌握检核标准
4）确认行动计划
5）不要做挑刺的人带着方案谈问题
6）口头汇报的原则
7）书面汇报的原则
【案例分析与互动】华为干部九条，干部四象限，干部四力模型

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