课程大纲：

培训背景：
1.为什么有些业务员不愿、不敢甚至见不到决策层？
2.为什么某部门看重的优势另一部门并不认为甚至是缺点？
3.为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？
4.想讨好所有部门高层，最后所有人都不支持我，我要得罪或放弃哪一方？
5.私下见面支持我的人，为什么决策会议中不表态？
6.某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
7.为什么说项目能否成功，取决于客户内部强有力的支持者，而不是竞争者？
8.为什么有些部门领导将我的信息提供给竞争对手？
9.不知道如何推进销售进程，总是被竞争对手牵着鼻子走；
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教学特点：
1.讲师使用思维导图讲解；
2.通过PPT补充；
3.学员借助EXCE. 整理落地；
4.分组讨论、现场形成答案、课后立即执行；
5.说了就写，写了就练，练了就优化，优化后就复制。

课程大纲：
第一章 大客户角色分析
第一节、决策层
1.决策层关注焦点分析；
2.决策层职务特点；
3.如何见到决策层？
4.如何跟决策层打交道？
5.怎样才能见到决策层？

第二节、管理层
第一、采购者/对接人
. 为什么采购者/对接人对所有供应商态度相近？
. 为什么采购者/对接人告知的信息具备虚假性？
. 采购者/对接人喜欢什么样的业务员？

第二、技术负责人
. 技术负责人关注哪些指标？
. 为什么说技术负责人不喜欢、不相信纯业务员？
. 业务员如何跟技术负责人打交道？

第三、使用部门负责人
. 使用部门负责人关注哪些指标？
. 跟使用部门负责人打交道注意要点；

第三节 执行层
. 执行层的特点；
. 为什么说客户是否长期采购取决于执行层？

第四节 不同人参与程度与影响力分析
. 为什么有的部门比另外的部门更积极？
. 为什么有些人说一句顶另外的人说100句？
. 如何判断谁才是最关键的人？

第二章 大客户需求分析
第一节 大客户需求特点
第一、满足跨部门、多人的需求
1.由很多“个人”共同决策，而非公司决策；
2.要区分“不适合公司”还是“不适合我”？
. 解决自己什么问题？
. 给自己带来什么收益？
. 自己将承担什么风险？
. 收益是否公平？
3.不同人关注点与倾向不同；
4.组织讲究分工与流程、权力平衡；
5.很少人会就事论事只考虑为公司带来的价值；

第二、不同参与者之间有对抗
1.人际之间因事冲突
2.派系之间因人矛盾
3.部门之间天生对立
. 我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；
. 各部门在竞争与合作中保持平衡
. 销售人员应该得罪或放弃哪一方？

4.上下级之间因职位对立
. 上下级矛盾分析；
. 下级工作中较劲；
. 上下级圈子文化；

5.工作流程冲突
. 用的人不买
. 买的人不定
. 定的人不用

第三、如何判断关键人？
. 满足“关键人”的10个条件；

第四、各部门负责人态度动态分析
. 理想与现实不一致；
. 说得与做得不一致；
. 不同人要求不一致；
. 两次说的不一致；

第二节 组织需求分析
第三节 个人需求分析
1、哪些人追求安全需求？
. 推迟采购，过于小心
. 不出头，不发表意见，随大流
. 为了避嫌跟业务员保持距离
2、哪些人追求归属需求？
. 态度与高层高度一致
. 听大多数人或核心人员的建议
3、哪些人追求尊重需求？
. 证明自己，不惜与众为敌
4、哪些人追求自我实现
. 关注业务突破

第三章 竞争分析
第一、为什么要进行竞争分析？
. 做销售仅仅考虑客户是不够的，很多销售是被竞争对手打败的；
. 两个大客户公关*区别就是竞争对手不一样；
. 任何公司只有相对优秀，没有*优势；
. 客户是在比较中做出决策，没有比较，就没有好坏；
. 商场如战场，打仗，情报最重要；

第二、竞争数据的收集
1.直接竞争对手分析；
2.间接竞争对手分析；
3.替代性竞争对手分析；
4.如何确定竞争维度？
. 如何收集竞争数据？
. 如何根据竞争者数据进行调整我方方案？

第四章 大客户营销进程推进
第一节 谁在推进项目进程？
. 竞争对手推动项目的特点；
. 我方推动项目的特点；
. 第三方推动项目的特点；

第二节 不同阶段推进项目进程
1、意向阶段注意事项及推进目标
2、方案阶段注意事项及推进目标
3、评估阶段注意事项及推进目标
4、选择阶段注意事项及推进目标
5、决策阶段注意事项及推进目标

第三节、销售推进计划的制定
1.先找谁？后找谁？
2.你希望对方做什么？
3.你能给什么？
4.对方为什么要立即做？
5.两次间隔时间应该控制在多长时间？