课程大纲：

管理者转型的课程

课程背景：
在实际工作中，很多专业人才都会因为自己的工作卓越而晋升到管理岗位，但不久就会发现非常不适应，这不仅仅源于工作内容的变化，更为重要的是对于角色认知出现了较大的偏差。
如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难适应这种质变的过程。如果仍然坚持原先擅长的领域，那么会遭到下级的排斥，而且还会使上级错愕，这时候管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。面临这样的局面管理者经常会产生很多埋怨，这种抱怨会产生极大地负面效应。
那么面临这样的局面应该如何处理？首先我们要清楚自己所扮演的角色，而且要积极转换角度来平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益。
转型期的管理者必须认识自己，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色；同时还需要增强对他人的了解，增强对下属、对上级的了解才能够让自己不会出现南辕北辙的尴尬局面，处理好人际关系也是非常重要的，一个具有高粘合性的人设会大大提高管理效果。
转型是一个艰难的过程，但是把握住方向会起到事半功倍的作用，在自我管理的基础上，转型期的管理者还需要加强管理技巧方面的提升，这包括如何处理职场矛盾、如何让管理透明、如何平衡理性和感性的关系等等。。
本课程综合管理学、心理学、组织行为学等关键学科，通过理念疏导，工具教授等方法实现了对管理者管理能力的提升，增强了管理者带领团队达成目标的能力。

课程收益：
1、重新看待自我成长与自我管理，激发工作能动性
2、建立自我管理风格，使管理工作科学开展；
3、充分认识自我，了解自我心理状况
4、全面认知管理的工作范围与工作核心；
5、认知成功管理背后的个人素质模型；
6、对团队管理基本认知，熟练把握团队管理的要素；
7、树立正确的管理角色，合理开展管理工作；
8、消除管理工作里的人为因素，科学区分员工类型；
9、合理运用沟通技术；
10、合理的建立与上级配合工作的技巧；
11、学习利用实现自身正确管理的方法，提高绩效水平。
课程时间：2天（每天6小时）
课程对象：中、基层管理者、企业新近的高潜人才等
课程人数：30-40人
培训形式：理论50％、实战演练30％、案例讨论10%、答疑10％

课程内容：
一、全面认知自我
1、人生价值观的塑造
A、个人价值观认知
a、马斯洛需求层次
b、冰山模型理论
c、纳什均衡定律
d、沃伦达因素管理
f、皮格马利翁效应
B、工作动机逻辑推导
a、金钱
b、感受
c、安全
d、生活
e、价值
f、成长
C、各阶段发展目标认知
a、而立
b、不惑
c、知天命
d、耳顺
e、从心所欲
2、管理者个人胜任力模型
A、影响胜任力的要素
a、性格第一
b、自我风格
c、工作意愿
d、工作能力
f、价值观
B、实际工作的胜任力应用
a、基于理解的向上管理
b、基于了解的帮助下属
c、基于协作的团结同事
d、基于目标的合理计划
e、明确责任
f、高效执行
g、提升影响

二、管理者的角色认知重塑
1．做好下级的角色认知
A、执行第一，问题第二
a、像军队一样地执行
b、勇于承担责任
B、承上的要点和启下的技巧
a、承上要问清楚，避免思维错层
b、启下要讲清楚，不要南辕北辙
c、归功于上
d、责任在我
C、结果至上
a、用行动产生结果
b、用经验产生结果
2．管理者常见的角色错位
A、管理的基本概念
a、管理者的5个基本态度
b、管理的5层次
c、员工和管理者的3大区别
B、领导的主要工作重心
a、领导者的八项行为
b、领导者的两点共识
c、对领导风格的基本了解
C、管理的主要工作重心
a、管与理是对资源的定义
b、人与事物的组合
c、发现问题并予以改善
3、做好同级的角色认知
A、注重人设，关注他人需求
a、角度不同，学会换位思考
b、摆脱本位主义，要有全局观
c、学会构建人设，要有协作观
B、尊重内敛
a、保持尊重，面子第一、道理第二
b、保持内敛，高调做事、中调做人
3、做好上级的角色认知
A、育人为先
a、管理者要当教练，而不要去做警察
b、把随时随地培育员工
c、为下属创造成长空间。做支持式的领导
B、聚焦目标
a、抓住关键，精准发力
b、重视什么，就得到什么
C、讲明规则
a、规则的重要性
b、类规则：行为规则和心态规则
D、善于计划
a、归类管理
b、优先原则
c、拒绝救火
d、计划排序
E、对下沟通
a、沟通的六大要点
b、针对不同性格的沟通方式
c、说服下属的四个方法

三、管理者在管理工作中的角色体现
1、改变管理视角
A、团队日常管理的四个重点
a、前置的状态管理视角
b、标本共进的控制手段
c、开放状态的兼听思维
d、深入洞察的换位方法
B、管理日志法的建立与使用
a，常态化问题的诊断与应对方式
b，胜任力问题的辨别与管理方式
c，工作态度问题的辨别与应对方式
2、确立管理策略
A，管理的两大理论基础
B，以性本恶理论为基础的管理风格
a，指挥式管理
b，教练式教练
C，以性本善理论为基础的管理风格
a，支持式管理
b，授权式管理
D，Z理论的探讨与践行
3、管理标准化
A，员工工作动机分析与行为对照
B，对规则，流程，标准化的认知与调整
C，监管方式的建立与考核对接
D，管理标准化的建立
a，管理思维标准化
b，管理行为标准化
4、员工问题诊断
A、员工面对的十个问题
B、员工的四种形态
C，员工成长辅导与优劣势分析
5，管理环境的建立与推行
A，发现关键人
B，发现影响人
C，发现你骨干人
D，发现标杆人
E，建立培训体系模型

四、管理者的心态培养
1、内心X光测试
2、领导者的三项非技能关注
3、学会化解焦虑感
A、了解焦虑感在管理中的负面效应
B、了解焦虑的来源
C、掌握降低焦虑水平的有效方法
4、需要关注的心理效应
A、抱怨的心理成因
B、破窗效应

五、管理者团队建设与管理
1、个人目标与团队目标的统一
A、下属工作动机汇总
B、下属工作动机引导
2、团队内部的人际关系
A、人际关系塑造的五大障碍
B、人际关系塑造的基本方法
C、不同性格员工管理技巧
3、团队的资源共享
A、人
B、财
C、权
D、信息
E、方法
4、合理的分工协作
A，领导VS管理—提升下属思维能力
B，资源VS职位—提升下属解决问题能力
C，信息VS问题—提升下属主动反馈能力
D，创造VS布置—提升下属工作执行力
F，目标VS任务—提升下属制定方案能力
5、有效充分的授权
A、员工面对的十个问题
B、员工的四种形态
C，员工成长辅导与优劣势分析
6、清晰的规则标准
A，员工工作动机分析与行为对照
B，对规则，流程，标准化的认知与调整
C，监管方式的建立与考核对接
D，管理标准化的建立
c，管理思维标准化
d，管理行为标准化

六、管理者的向上管理
1、如何与上级搭建关系
A、情境练习：如何向上司进行有效的工作汇报
B、与上级建立关系的主要障碍
C、如何与上级建立了解通道
D、打动上级的几大关键点
2、与上级配合工作的重点
A、配合上级的六个习惯
a、汇报工作
b、各尽其责
c、申请资源
d、换位思考
e、改善工作
f、自我展示
B、辅佐上司的六大原则
a、不要低估上级
b、让上级知情
c、标准统一
d、信息支持
e、绩效支持
f、用上司之长补上司之短
3、与上级沟通的技巧
A、与上级沟通的基本流程
B、与上级沟通的关键点认知
C、与不同上级沟通的主要技巧

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