课程大纲：

经理的培训课程

课程背景：
作为经理，你在日常工作中
事情太多，头绪太多，总感觉时间不够用
总是很难在第一时间找到合适的人
考核的时候总是为“打C”烦恼
老员工难以激励
骨干员工难以保持激情
……
团队中最烦心的事是什么？最值得做的事又是什么？这是长期困扰经理们的问题。怎么办？本课程根据世界500强的管理经验，结合中国的实际情况，编写了符合中国实际情况的管理培训教材MKT，让你知道做经理的关键任务是什么，以及如何做到。
透过学习本课程，你将能够学到如何坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。学到如何让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。学到如何向他们传递积极的活力和乐观精神。学到如何建立别人对自己的信赖感。学到如何做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以及如何监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。这个过程中，你将成为一个勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率的经理，也是懂得欢庆经理。
课程收益：
认识到管理者必须了解人性，关注员工。
理解“二八定律”。
树立“先人后事”的思想。
掌握激励知识型员工的方法。
明确绩效考核和绩效管理的区别，制定绩效管理合约。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中、基层管理者
课程方式：理论讲授+案例分析+视频分享+互动+练习
课程风格：
源于实战：所有案例均来自企业实践，具有很强的实战性
架构清晰：课程架构清晰明了，逻辑性强，方便学习
简单实用：工具简单实用，易懂易学，而且可以实操
风趣幽默：老师经验丰富，课程设计合理，课堂氛围轻松又能真正学到有价值内容
课程工具：
工具一：知识型企业的管理者角色定位
工具二：找到合适人的六个步骤
工具三：MBO目标管理
工具四：目标分解的洋葱法、多叉树法
工具五：计划简表及5W2H
工具六：执行的5W
工具七：绩效管理循环图
工具八：个人绩效合约
工具九：管理干部绩效面谈

课程大纲
课程简述：通过提升管理者能力，让管理者从关注人到如何做到关注人，促进组织高绩效。
培训方式：两天培训以“视频+案例+研讨+活动+演练”的方式开展，确保从学会到习得
开场活动：扑克牌大PK（让大家相互融合熟悉，看到有效管理在竞争中的价值）
团队建设：队名，队长，队徽，口号（采取家庭分组方式，队与队之间进行PK）
第一讲：识人与选人
一、了解员工与自己
1.知识经济时代对管理的挑战
2.知识型员工的特点——自主性、劳动具有创造性、劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量、较强的成就动机、蔑视权威、流动意愿强
21世纪员工：像咖啡抗压，还是像草莓一样
3.如何管理知识型员工
1）员工管理的六点建议
2）知识型员工激励的前四个因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富
3）了解员工：测试工具——思维工具、行为工具
4）了解员工需求：马斯洛的五层需求
测试：员工需求没有得到满足的征兆
测试：什么能够激励我们自己
4.知识型企业管理者的角色定位
1）由业余选手到职业选手的转化
2）由业务高手到管理者的转化
3）由师傅、指挥员向教练员的转化
二、找到合适的人——最关键一步
1.人是事业成功的关键因素
1）政治路线确定之后，干部就是决定的因素——毛泽东
2）定战略、搭班子、带队伍——柳传志
2.招聘人重要还是培养人重要？
1）人是不会改变的
2）不要为填补空缺而枉费心机
3）而应多多发挥现有的优势
4）做到这一点已经很不容易了
3.如何找到合适的人员
1）选人的6步骤
步骤一：认真考虑分派的任务
步骤二：注意候选人的数目
步骤三：用什么标准衡量候选人？
步骤四：与这些候选人在一起工作过的人交谈了解此人的历史表现
步骤五：保证选中的人理解自己的工作要求
步骤六：高风险的决定
2）科学的选人方法——工作分析方法、胜任素质（COMPETENCY）方法、人员选拔流程设计
案例：测评与面试技术
3）需要注意的两方面
a辞退不合适的员工：残酷的爱的艺术——坚持高的绩效标准、关爱员工
b避免三种错误——行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久

第二讲：目标管理与执行
一、目标管理
1.目标管理的背景
2.目标的四个作用
1）给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果
2）使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
3）能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
4）能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力（案例）
对经理的启示：知识型企业里，告诉员工为什么干与告诉员工干什么同样重要
3.确立目标——经理在确立目标中的作用
1）建立愿景，让员工看到希望——皮格马利翁效应、期望理论
2）目标是实施有效管理的第一步——寻找顾客
4.制定目标
1）工作目标制定的双向沟通原则
说明：主管向下属说明职能目标和自身工作目标
草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准
确定：主管与下属一起讨论工作目标和考核标准，并最终确定。
2）SMART原则
Specific：明确具体
Measurable：可衡量
Attainable/aggressive：可行性/挑战性
Relevant：相关性
Time-bound：时间性
3）共好——让员工努力去完成目标的5要点
4）目标分解方法：洋葱法、多杈树法
二、计划与执行
案例：你会先救谁？
1.计划的四个特性——预见性、可行性、指导性、可变性
2.计划分析
1）计划简表——目标、问题、预防措施、应急措施
2）计划的5W2H
3.执行的5W——谁说的、什么时候说的、什么场合说的、原话是什么、为什么有这个要求
活动：空方阵

第三讲：有效领导与授权
一、领导他人
1.领导与管理的区别
1）什么是领导
2）领导与管理的区别
3）领导与管理对员工的影响
管理决定底线，领导决定高度
2.领导力发展
1）领导特质论
2）领导行为论：方格理论
3）领导权变论：情景领导
3.十种错误的做法
1）不花时间培养人
2）全心全意地关注公司内部的政治
3）只要求下属忠诚于自己
4）重复犯同样的错误
5）心胸狭隘
6）不说真话
7）思考问题层次太低
8）事先准备好失败的借口
9）安于现状
10）抢部下或者友邻单位的功劳
二、授权他人
1.授权下属的三项原则
1）沟实现领导目标的需要
2）满足下属的自我归属感
3）提高领导效率的需要
2.领导授权的四种心态
1）做一个聪明而懒惰的人
2）勇于承担风险和责任
3）不要惧怕下属“功高盖主”
4）对下属要有信心，不要怕下属犯错误
3.应注意的11个事项
1）选好“受权者”
2）要谨防“反授权”（猴子理论）
3）要防止授权失衡、失控
4）要防止弃权
5）要因事择人，视能授权
6）授权内容要合理
7）授权要明确，不能模糊
8）要分步骤授权
9）不要重复授权
10）有挑战性工作多授权
11）设定目标进行管理与考核

第四讲：绩效管理与激励
一、绩效管理
1.绩效考核与绩效管理的区别
故事：猎狗的故事
2.绩效管理循环图
故事：三只老鼠
案例：绩效面谈
二、针对员工的激励
1.基本原则与心理学基础
1）激励——动力的来源
2）激励的基本原则——愿意做、能够做且做好、继续做正确的事
3）激励的心理学基础
案例：个人成长
2.工作中常用的激励方法
1）内容型激励——需求层次、ERG、成就激励、双因素
2）过程型激励——期望、公平、强化
3）考核与激励系统——体系支撑
4）Q12——组织氛围
3.激励实战
1）给予正面的反馈——认同的原则
2）8种零成本的激励手段——说谢谢、在其他员工面前赞扬一名员工、写感谢信、给全家写感谢信、在公告板上张贴肯定的评论信、通过电话或电子邮件发送口头表扬、赞扬员工的努力、说鼓励的话
3）8种低成本的激励手段——为员工支付午餐、给予10元的现金、举行球类比赛、给予礼券、发给员工T恤衫或帽子、给予奖品、颁发证书、分发领章
4）给予负面的反馈——给予建设性反馈的原则
5）批评需要注意的五个方面
a注意不急于下结论
b注意去除情绪
c注意从员工角度出发
d注意仔细聆听员工心声
e注意多了解事实

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