课程大纲：

组织战略与发展

【课程背景】
被誉为世界百位*影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境，二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中，所有的业务活动都是组织的活动，所有个人的活动亦包含在组织的活动之中，组织的效能显然优于个人的效能。因此，企业的老板和经营者必须掌握有效激活组织、发展组织的能力，才能在瞬息万变的VUCA时代建立竞争优势。
本课程从企业战略的视角，帮助学员了解高效能组织的特点，掌握组织诊断与人才诊断的方法，掌握组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧，激活组织活力，打造企业竞争优势。

【课程收益】
1、帮助学员站在企业战略的角度，了解组织战略在企业战略中的重要作用，树立组织战略推动企业战略的理念，掌握组织战略与组织发展的方法；
2、帮助学员掌握企业组织诊断的方法、工具，检视组织发展中存在的问题，推动实施企业组织发展；
3、帮助学员掌握组织设计、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励的技能，有效赋能与激活组织，提升组织绩效；
4、帮助学员掌握组织中关键因素人才管理的方法，掌握人才管理金字塔工具的应用，提升人才能力素质，推动组织效率的提升；
5、帮助学员掌握组织变革、转型与自组织建设的方法，激发人才潜力，提升组织能力，实现他组织向自组织的进化，打造企业组织竞争优势。

【课程对象】
企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、战略与组织发展管理人员

【课程特色】
课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】
第一章 组织战略与组织诊断
1、企业战略与组织发展
－VUCA时代组织发展面临的危机
－变革时代组织发展的趋势
－企业战略落地的根本路径
－组织变革推动企业战略落地
－变革时代企业战略的内外部变化
－竞争性组织的关键要素
2、组织诊断的方法与工具
－组织诊断与组织有效性评估
－组织有效性的四维度评估
－基于价值链的组织有效性评估
－组织有效性评估仪表盘
－基于组织活动过程的组织有效性评估
－目标评价法
－资源评价法
－内部过程评价法
－利益相关者评价法
－组织诊断的框架与工具
－7S模型
－六个盒子模型
3、组织人才状况的诊断
－组织人才战略的诊断
－人才供应链
－关键人才+关键岗位
－人才战略诊断的关键节点
－人才从哪里来？
－什么决定人才质量？
－什么是关键人才？
－人才盘点与人才结构诊断
－经典九宫图与高潜九宫图
－人才梯队与继任计划
【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型
【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略
【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化？VUCA时代的组织该如何转型？ 关键岗位与关键人才有何区别，谁更重要？人才梯队的模式应该是怎么样的？ 
【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断

第二章 组织赋能的五项关键技巧
1、组织设计——流程导向赋能组织效率
－组织设计的基本策略
－客户导向的流程化组织结构设计
－客户导向
－市场化
－流程化
－组织设计的五个基本步骤
2、组织授权——科学授权赋能组织活力
－组织的集权与分权
－权利的分类
－集分权的输出成果
－授权的艺术
－正确授权的方法
－授权的方式
－权利监督的方法
3、组织流程——流程赋能提升组织绩效
－流程与制度的区别与联系
－流程系统管理提升组织效率
－流程设计的ESIA法则
－组织流程设计的常用方法
－业务流程优化的方法
－组织瘦身推动流程性组织建设
－如何看待组织扁平化？
－简化组织管理层级的方法
－流程性组织建设的方法
4、组织干预——有效干预确保组织动力
－组织干预概述
－组织发展干预的策略
－组织发展干预的方法
－组织层面的干预
－文化层面的干预
－企业文化对组织的影响力
－文化干预的组织策略
5、组织激励——充分激励激发人才潜能
－激励理论的应用
－需求理论
－强化理论
－德西效应
－组织激励的技巧
－明确激励的方向
－抓住激励的时机
－关注激励的程度
－用好激励的频率
－团队激励优于个体激励
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应
【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？如何进行业务流程重组？文化如何进行组织干预？组织激励的频率如何设计？如何用好差别化和无差别激励？
【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化

第三章 组织人才管理金字塔
1、企业人才战略与人才经营
－人才是企业战略实现的关键组织要素
－人才战略的CARD模型
2、能力技术——夯实人才发展的基础
－岗位说明书与胜任力素质模型
－胜任力素质与任职资格管理
－岗位管理与人才能力的提升
－人岗的内部匹配
－内部调配与轮岗机制
－岗位能上能下
－岗位风险的内部管控
3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效
－基于关键行为的结构化选才技巧
－目标导向的结构化人才评鉴方法
－在使用和培养中鉴别人才的技巧
－岗位轮换全面识别人才
－引入竞争机制发现最合适的人
－挫折考验发现真正的人才
4、发展技术——人才培养助力企业持续发展
－人才学习金字塔
－引导技术促进人才素质提升
－行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图
【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败
【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”
【小组讨论】如何打破人员固化？能力强的员工如何有效管控？如何正确选择？如何抓住关键行为？为什么短板未列入培训计划？如何让员工教练能真正投入？
【实战演练】找到关键要素并达成一致

第四章 组织变革、转型与自组织管理
1、组织变革、转型激发组织活力
－组织变革保持组织竞争力
－组织变革的类型与内容
－组织变革成功的关键
－组织变革与转型的实施
－新经济时代组织变革的趋势
－组织变革与转型实施的要点
－组织变革与转型实施的基本步骤
2、企业的自组织转型与进化
－企业自组织的内涵与模式
－企业自组织的基本特征
－自组织敏捷团队的构建
－核心规则实现组织自驱动
【应用工具】自组织敏捷团队
【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动
【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题？ 如何看待火热的“利润中心”转型？
【实战演练】自驱动机制设计

组织战略与发展