课程大纲：

供应商绩效考核管理办法

课程背景：
供应商的杰出表现不仅可以给采购方带来增值，获得稳定质量的原材料，减少生产制造过程中的返工率，降低市场不良率，提高生产效率，并增加顾客满意度，更可提升供应链的市场竞争力。反之如果供应商或者交货不及时，交付产品质量不稳定，则将影响到最终交付给顾客产品的交货期和质量，并最终影响到终端顾客的满意度。而绩效考核则是保证供应商供应产品的质量，管理供应商的最有效、最重要的手段，通过考核，与评选出的优秀供应商继续或者加深合作，促进绩效差的供应商改善，淘汰不符合要求的供应商。避免影响生产经营及顾客的需求。
着名管理大师*曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核只是检验供应商绩效的一种方式，而不是最终的目的。通过绩效考核，在买卖双方之间搭建一座反馈沟通的桥梁，发现优质的供应商，及时改进不合格的供应商，帮助供应商了解自身的优劣势，采取行动提升效。通过建立有效、科学、合理的供应商绩效管理体系，促进供应商持续改进和提高。发现、培育有能力的供应商，利用自身的技术，早期参与新产品设计和开发，帮助优化设计，以降低成本，缩短产品开发和量产周期，从而提高和保持采购方的市场竞争优势。
作为引导供应商供应行为的重要导向，供应商绩效考核体系推行的出发点与落脚点都应该与提升经济效益、质量及顾客满意相关，与采购方的长远发展计划相关。发现供应商行为缺陷，提升业绩，最终是为打造整个供应链的竞争力。

课程目标：
《供应商绩效考核》从供应商绩效考核流程的制定入手，从采购方的组织战略为导向，分解到对供应商的要求，形成供应商绩效考核的指标体系，课程还介绍供应商考核指标的建立方法、指标权重的设立，介绍各种供应商考核模型，例如，权重法、雷达图法、及*使用的层次分析法等，着重展开了定性、定量指标的处理方法，及主观客观数据的变换方式，最终落实到量化数值。根据绩效考核的结果进行供应商的分级管理，并推动供应商改进发展活动。课程以大量的课堂练习和案例分享以全面掌握供应商绩效考核的方法和技巧，并讨论实际运用遇到的问题和解决方案。

课程对象：
采购经理，采购工程师，采购员，及采购及供应商相关管理人员，供应商管理的利益相关方人员。

课程大纲：
1.  采购组织战略与供应商绩效考核
采购的组织战略
战略的时间长度，短期、中期和长期
战略的范围
企业战略与采购战略
采购战略的范例
战略分解到供应商的行动
供应商行动指向绩效目标
供应商目标实现采购方战略
2. 供应商绩效考核的流程
绩效目标制定
确定绩效指标
考核过程的实施
绩效结果的反馈
3. 供应商绩效考核方法分析
供应商选择评估和供应商绩效考核的比较
供应商绩效的分类
定性的和定量的绩效测量方法
4. 供应商绩效考核模型
供应商分类
简单考核法
最普遍的权重模型
雷达图法
层次分析法
双因素法
平衡记分卡
仪表盘法
各种绩效考核的优缺点
选择原则
5. 供应商绩效考核指标体系
供应商绩效指标层级
指标类别
量化指标及评议指标
考核指标的无量纲处理
确定各个指标权重
计算绩效整体指标
绩效评估中发现问题的立即行动
6. 供应商分级
供应商分级标准
优秀供应商
合格供应商
待改善区域
淘汰制度
各类供应商的行动计划
沟通交流敦促改进
供应商绩效管理策略
7. 供应商绩效考核的四大目标
定义改善区域
决定价格、份额，奖惩措施
扬长避短优化供应商的供货产品和服务
规划供应商发展计划及落实行动
8. 供应商绩效改善
绩效改善对象定义
绩效改善策略实施流程
绩效改善状况监控以及绩效再评价
供应商关系改进管理
绩效持续改善
9. 供应商激励机制
供应商激励机制要素
常见激励方式
激励方式的确定
表彰绩效卓越的供应商
激励时机
激励实施
10. 供应商发展
发展与开发的区别
这才是发展
供应商绩效管理对组织的影响
供应商管理的框架
供应商发展流程
PDCA的运用
11. 新型战略供应商
什么是战略供应商
战略供应商概念的颠覆
对抗型供应关系
交易型供应关系
合作型供应关系
战略型供应关系
伙伴型供应关系
我们有战略供应商吗？
建立战略供应商的步骤
我们需要伙伴吗？
伙伴型供应商的建立步骤
各类形态的供应商绩效考核
12. 采购绩效考核
采购方的组织目标的实现程度
供应商的增加和减少
供应商绩效的完成
供应商成本目标
来料质量目标
保障供应不断货的目标
采购人员发展绩效
采购费用指标
采购目标、供应商绩效与组织总体目标的对接
13. 绩效体系的PDCA循环
关于绩效有效性的争论
实践中绩效考核的致命缺点
委托人和代理人
供应商的机会主义
买卖双方的绩效博弈
最终解决方案
供应商关系
绩效测量的偏差分析方法
对绩效体系的不断反馈和改进方法
供应商满意度的测评

供应商绩效考核管理办法