课程大纲：

绩效管理实操

【课程背景】
为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？
为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？
人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?
员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?
其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！
问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。
欢迎走进具有多年大型生产企业人资工作经历的*企管专家高思禄老师的经典课程《绩效管理与实操落地提升》。

【课程对象】公司总经理、副总、部门经理、人力资源经理、绩效考核主管、绩效专员、财务等绩效考核相关人员

【培训收益】
1、掌握组织架构与目标管理的关系，如何规划企业目标、分解部门目标与个人目标，推行目标落地； 
2、建立一套符合企业战略目标的组织绩效管理体系；
3、考核掌握依据不同目标、不同部门的岗位绩效管理指标提取与设计，权重设计与考核表的设计； 
4、常用八种绩效考核工具原理与应用，绩效管理实施的技巧与推行方法、步骤；
5、提升组织绩效管理水平，培养卓越绩效管理人才； 
6、激发员工参与绩效管理热情，建立绩效考核文化，推动绩效管理。

【课程大纲】
第一部分 绩效前沿－互联网的挑战
导入：从杨元庆换帅说起
（一）HR 思维从模块化到产品化
专业深度一万公里 VS 专业宽度一厘米
模块化思维 VS 产品化思维
（二）组织架构从金字塔到扁平化
案例：京东组织架构导致绩效考核的变革

第二部分 绩效困惑－难点问题、重点问题
案例导入：贵公司的绩效到底存在哪些问题? 调研分析
一、绩效难点
1、企业级KPI 如何提取？部门级KPI 如何提取？员工级KPI 如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？
2、绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？
3、有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？
4、绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
5、企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？
6、绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？
案例：某公司的绩效考核方案分析
二、绩效重点
（一）绩效管理发展历史
（二）如何从业务与财务角度理解绩效
1、销售背后的绩效指标－毛利率
2、周转率性指标－存货周转率、应收账款周转率和应付账款周转率
（三）目标绩效为何落不了地？
1、绩效的五种价值问题
2、绩效的四大平衡问题
课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计

第三部分 绩效落地－解码KPI 分解之道
一、目标如何设定
1、如何设立公司级目标？--工具：战略地图
案例：某公司的战略地图
2、如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图
3、如何设立员工级目标？--工具：四维模型
4、 目标设定离不开的工具：
KPI —关键绩效指标
MBO —目标管理法
BSC —平衡计分卡
二、KPI 如何分解
1、职位说明书法
2、鱼骨图法
3、战略地图法
4、头脑风暴法
三、绩效落地的工具
1、布朗德薪酬模型
2、HU 理论
3、OGSM 模型

第四部分 绩效改进－提升公司与员工业绩的途径
以贵公司所提供的绩效资料为基础，通过促动技术与教练技术，让学员提出绩效存在的问题、及解决的办法。
最后老师点评。
一、绩效改进的万能公式－QQTCS 模型
案例：司机不愿出车
二、各部门绩效改进措施
1、职能部门
2、业务部门
三、如何化解绩效变革的阻力

第五部分 绩效面谈－管理人员必备技巧
一、绩效管理的四大环节
1、绩效计划如何达到共识
2、绩效考核合同如何起草
3、绩效辅导与反馈如何开展
4、绩效改进如何提升公司与个人业绩
5、绩效管理体系长期推行的N 个内部活动
二、主管人员应做的准备工作
三、员工应做的准备工作
情景模拟：一家公司的绩效面谈
四、面谈的策略
1、面谈的“三明治法”
2、面谈的开场“10招”

第六部分 绩效如何与薪酬无缝对接
一、基于绩效的动态薪酬总额计算
二、“编效法”对绩效管理的启发
三、绩效的积分制在薪酬中的运用
案例：积分制在某公司人才梯队建设；在研发、技术薪酬体系中的运用
四、奖金（超额利润）设计技巧
课程总结与现场答疑/咨询

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