课程大纲：

企业战略解码与研发绩效

【课程概要】
高科技企业人力资源的基本特征:
企业员工素质高。
员工队伍年轻化。对新学科新技术的迫切需求要求高科技企业拥有一批年轻的、掌握*技术的员工。
员工强调自主性，富有创造性，追求自我实现，追求独立性和个性化。他们对自身发展具有高期望值。
人才争夺激烈，员工流失率较高，这种不稳定性对员工的工作积极性和归属感都带来负面影响，对公司的稳定成长造成极大的不利。
企业中的研发工作一般是创造性的，其特点如下：
由研发人员以项目团队的形式合作完成，项目团队具有明确的目标和任务以及完成任务的时限。它往往随着任务的结束而解散。
研发工作过程无明显的外部行为特征，主要以内隐方式完成，其工作效率也取决于本人主动性的发挥，独立性自主性高，他们的工作就是产生创造性的过程，这个过程不易控制，难以程式化，这些都给衡量最终成果界定个体绩效带来困难。
所有这些特性都使传统的以指挥控制为主的管理方式和对企业中其他人员一般意义上的绩效考评方式不再适用于研发人员。而应积极探索更有效的激励方式来充分发挥人的作用。
如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为关注问题之一
本课程介绍了绩效管理的有关理论，重点讲解了平衡记分卡和OKR工作法，重点阐述了战略解码到执行的整个研发绩效管理框架。

【培训对象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理、研发支持人员等。

【培训收益】
理解企业愿景、战略的意义
掌握企业战略解码的管理框架
掌握企业战略解码执行的要点
掌握研发绩效评价的方法
掌握研发绩效评价结果的应用
掌握企业战略变革管理的方法

【课程大纲】（12小时）
1、绩效管理概述
1.1、绩效管理中管事和理人的关系
1.2、绩效管理有关理论的发展
1.3、平衡计分卡概述
－信息时代的竞争
－传统财务会计模式
－平衡计分卡
－把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
－平衡计分卡的组织单位
－是战略定位还是核心竞争力与能力导向
1.4、OKR工作法概述
1.5、研发绩效管理的特点
1.6、研发绩效管理不良的表现?

2、企业战略解码
2.1、财务层面
－将财务目标连结到业务单位战略
－风险管理
－财务务层面的战略主题
－风险管理目标和指标
2.2、客户层面
－细分市场
－案例分享
－时间、质量和价格
2.3、内部业务流程层面
－内部业务流程价值链
－内部业务流程层面的实例
－时间、质量和成本的衡量
2.4、学习与成长层面
－员工能力
－衡量员工的核心指标群
－学习与成长的特定驱动因素
－员工的技术再造
－信息系统能力
－激励、投权和协作
－缺乏衡量指标
－作为替代者的衡量指标
2.5、把平衡计分卡指标与战略连结
－把平衡计分卡指标与战略相连结
－战略指标与诊断指标:平衡计分卡有多少指标
－好指标引起坏事情:用诊断指标平衡战略指标
2.6、结构与战略
－业务单位战略和公司战略
－总公司的主题和作用
－合资企业与战略联盟
－职能部门:共享总公司资源
－政府机构与非营利组织
2.7、研发绩效指标详解

3、OKR工作法
3.1、连接从战略到执行的层次
3.2、OKR目标管理指南
3.3、例会

4、研发绩效评价
4.1、绩效评价计划
4.2、明确评价对象、评价主体、要求、与评价周期
4.3、传统KPI与OKR绩效评价方法比较
4.4、高层管理人员的绩效评价计划
－示例：高层管理者评价流程
－示例：研发中高层管理者述职流程
－示例：研发中高层管理者述职模板
4.5、部门经理的绩效评价计划
－示例：部门经理的绩效评价流程
4.6、项目经理绩效评价计划
－示例：项目经理的绩效评价流程
4.7、部门副经理、技术经理绩效评价
－示例：部门副经理、技术经理绩效评价流程
4.8、个人绩效与团队绩效关系
－示例：多工人员的绩效评价计算
4.9、工程师绩效评价
－示例：工程师绩效评价流程
4.10、研发管理支持人员绩效评价
－研发管理支持人员绩效评价
－示例：研发管理支持人员评价流程
4.11、示例：技术员、工人绩效评价
4.12、示例：试用（见习）员工绩效评价
4.13、综合评定等级
4.14、评价结果的调整与比例控制
4.15、绩效评价反馈
－讨论：绩效评价的结果是否公开
－讨论：如何面对员工的质疑和投诉

5、研发绩效评价结果的应用?
5.1、研发绩效结果应用存在的问题
5.2、评价结果的应用指南
5.3、研发系统奖金分配的原则
5.4、产品奖金包的计算
5.5、研发体系季度奖金分配的方法
5.6、在研项目奖金包的发放
5.7、评价结果应用于工资
5.8、评价结果应用于股票期权
5.9、评价结果应用于薪资福利
5.10、激励员工的其它方式

6、企业战略变革管理
6.1、上下一致战略协同
－沟通与教育计划
－与童事会和外部股东进行沟通
－将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
－与奖金制度挂钩
6.2、目标值、资源分配、行动方案与预算
－制定挑战性目标值
－确定战略行动方案
6.3、反馈与战略学习流程
－从命令与控制到战略学习
－走向战略学习流程
－共享的战略架构
－战略反馈
－团队解决问题
6.4、实施平衡计分卡管理方案
－推出平衡计分卡方案
－动力:动员企业
－建立一体化的管理系统
－注意:知易行难
－平衡计分卡战略管理系统

7、课程小结

讲师简介
汪礼兵
专长领域：
IPD体系、可靠性工程、PLM相关培训和咨询。
既熟悉精密机械、嵌入式控制、软件开发等各个专业领域，又在研发管理、质量管理、战略和全面运营管理方面积累了丰富的工作经验，并且善于总结经验和不断学习，具备了深厚的理论素养。培训、咨询的实战性成效得到了客户的高度评价。
资历：
中国合格评定中心国家认可委员会质量技术专家（ISO9001、IATF16949、ISO13485方向）;
广东省信息技术标准化技术委员会（GD/TC28）委员； 
广东省电子学会理事;
高级工程师;
华中科技大学工学硕士;
清华大学EMBA;

企业战略解码与研发绩效