课程大纲：

房企运营课程

《房企大运营视角下的项目开发全景计划&运营管理落地实战》

【课程背景】
业界继“对标”及“高周转”热潮后又再现“大运营”概念，房企不分大小纷纷成立运营管理部门对项目制定严苛目标并强推绩效考核，导致执行部门（运动员）与运营部门（裁判员）之间矛盾加剧，运动员不会做计划则裁判员强势包办……究其原因，首先是双方均缺乏对计划、运营、组织、绩效等管理理念的正确认识，再就是最基础的计划管理实战运用能力严重不足。
计划——计算与筹划，既讲时间进度还涉及人财物等资源；所谓房地产的计划，可分为两类：进度目标+数据指标，工作计划（动作进度类）简单说就是什么时间完成任务达成目标，就像我们最熟悉的立军令状，现金流计划（数据指标类）的管理关乎企业存亡，因此，房企抓计划管理，两手都要抓，两手都要硬！
计划管理的关键是目标管理，很多房企既没有项目计划体系，也没有公司计划系统。不论人多人少部门、公司都是一个组织，由若干人组成的一个组织去操盘一个项目，如果不能把事权和责任者之间建立联系，设定共识的一系列进度目标和财务指标，如何能保障运营顺畅和成果评价？
房地产项目操作是一个非常复杂的系统，周期长，涉及专业多，政府监管繁杂，没有计划管理机制，这个系统的运作就会效率低、成本高、顾此失彼，而且还蕴含着系统性风险。
所以，开发商必须建立企业的计划管理系统，企业的每一个人必须学会熟练运用计划管理工具。着眼于每个项目的进度目标和经营指标分解到岗、责任到人，层层检视各项目、部门、岗位的工作绩效，从而借助科学公正的绩效考核奖惩措施，促进计划目标和经营指标的达成。

【思想介绍】
搭建计划管理系统不能叶公好龙，必须清晰认识各类前缀的XX计划之间的有机关联。首先是以房地产项目经营目标为对象的计划体系，可通过项目开发全景计划（7个关键计划）全方位定量界定目标和指标，是对项目经营和管理的过程监控及结果评价的标尺。着眼于企业管理维度的四级计划系统，是公司五年战略规划指标、年度公司经营计划、月度部门工作计划、个人月/周计划的逐级分解。计划管理部门的设置、其督导计划编制和评审、计划会议组织、计划考核的执行等，都是计划管理系统建设的重要保障。战略规划指标分解到项目计划、分解到年度、月度、周，到部门、到个人，计划的编制和分解是计划管理的重点和难点，直接影响计划考核执行的难易。以项目经营目标及指标考核、月度岗位工作计划考核这两个计划考核结果为基础，施行科学的绩效激励措施，才能真正巩固和不断提升房企的计划运营管理水平，从而真正进阶到  “大运营”管理的更高层级。

【课程对象】
企业的决策层（董事长、总经理、分管副总、项目总、行人总监等）
具体负责计划运营及绩效考核管理的操作层（运营总监、计划经理、主管、人事经理等，）
参与计划编制和执行的所有部门人员（项目经理、策划、设计、报建、工程、成本、营销等）

【课程收益】  
对房地产企业高管、项目总经理、计划运营管理部门、人力资源考核部门的人员、直接负责该业务的领导，可借此课程搭建企业的计划管理、计划考核及绩效激励系统，规范、统一将来的计划管理流程，提升计划运营管理水平和经营业绩；
计划管理培训是覆盖全员的基础管理培训，可借此课程，了解、熟悉房地产项目开发计划体系、企业计划管理系统和管理流程，更好地配合计划管理部门的组织，编制、执行、达成各类计划目标和指标，参与计划考核；
通过本课程，不仅对全员参与的计划管理系统建立清晰的认识，同时在计划编制、考核等方面传授了具体的、实操性的技巧和方法。整体提升受训管理者的职业素养和计划管理能力，整体提高企业管理和项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；
参加培训的公司，可以此为基础，建立计划管理及绩效管理的业务流程，搭建并逐步完善企业的房地产开发计划管理系统。
……

【课程大纲】
《房企大运营视角下的项目开发全景计划&运营管理落地实战》

课前秀：
1、有关计划管理的实战对话
2、解读碧桂园的“高周转”VS  房企计划运营
3、2018中国经济50人论坛研讨会发言中的启示

一、解读“大运营”管理
1、 业界观点一：大运营——“1352方法论”
2、 业界观点二：从计划运营——大运营3.0

二、解读房地产企业运营管理系统
1、 管控链
2、 价值链
3、 供应链

三、计划管理概述
1、 “计划”的概念解读
（1）     计划的类型
（2）     房企诸多“计划”归类方法
2、 房企计划运营管理系统：
（1）     项目开发经营全景计划
目标型计划的步骤与程序
单一项目7个关键计划体系（目标&指标）
（2）     房地产公司四级计划管理系统
3、 房地产企业计划管理的意义；

四、计划运营管理的组织体系
1、 计划运营的责任辨识
（1）     谁对“进度计划”负责？
（2）     谁对“指标计划”负责？
2、 计划运营管理主办部门的责任
（1）     计划管理部门
（2）     运营管理部门
案例：3种管理层级下（部门设置）组织架构区别
3、 其他部门&岗位的计划运营管理责任
项目部（项目经理）
报批报建部门、研发设计部门、工程管理部门、营销管理部门、
成本管理部门、财务管理部门、人事行政部门
4、 计划运营管理决策机构的责任

五、项目开发全景计划管理体系
1、 项目开发全景计划的编制责任划分&编制方法
（1）     项目开发进度计划
案例详解
（2）     项目目标成本计划
万科的成本管理理念（全成本、全员、全过程管理）
案例详解
（3）     项目投入资金计划
（4）     项目销售收入计划
（5）     项目销售回款计划
（6）     项目经营收益计划
（7）     项目资金流平衡计划
2、 项目开发经营计划的平衡及迭代调整

六、房企四级计划管理系统
1、 一级计划——企业战略规划
（1）     战略诊断
（2）     战略规划
（3）     战略保障
2、 二级计划——公司年度经营计划体系
（1）     公司年度经营指标分解
公司战略规划指标分解——公司年度经营指标
项目开发经营计划指标分解——项目年度经营指标
公司年度经营指标VS公司年度经营计划
（2）     年度计划系统及第一、二次计划分解
公司年度经营计划分解——项目年度开发经营计划
项目年度开发经营计划分解——各部门年度工作计划
（3）     年度计划系统的编制及各类计划模板
案例详解
（4）     年度计划的考核
3、 三级计划——部门月度计划
（1）     各部门年度工作计划分解——部门月度计划
（2）     部门月度计划模板
（3）     部门月度计划的编制
案例详解
（4）     月度计划的评审
月度工作计划会议
月度资金计划会议
（5）     月度计划的监控
案例详解
（6）     月度计划的考核
案例详解
4、 四级计划——个人岗位计划
（1）     部门月度计划分解——岗位月、周计划
（2）     个人岗位计划的编制
（3）     个人岗位计划的考核

七、计划的执行与监控
1、 监控层级
2、 关于计划书
3、 计划会议
4、 计划监控
5、 计划调整

八、以计划考核为基础的绩效考核
1、 计划考核VS绩效考核
（1）     绩效考核概念
（2）     绩效考核的重要性
（3）     房地产企业绩效考核的原则
（4）     绩效考核的前提条件
（5）     计划管理系统
（6）     薪酬工资体系
2、 绩效考核管理体系
月度计划考核
项目经营绩效考核（激励）

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