管理者团队凝聚力
课程背景:
当前世界经济的不确定性显著增强,企业面临前所未有的机遇与挑战,而企业精英层管理干部专业强但管理弱的局面没有明显改善,严重制约了企业经营目标的有效达成。而传统的系统化培养项目均不同程度存在理论深但落地难,仅培养个人能力而忽视组织建设,培养周期长、成果难量化,片面强调工具方法而忽视应用场景等突出问题,难以满足企业对于干部梯队管理能力建设的迫切需求。
本系列课程针对企业中高层管理干部等企业精英群体量身打造,学习内容涵盖:管理者角色重塑、自我管理、高效能工作、目标管控、沟通协作、教练培育、团队凝聚、授权激励、领导赋能等九大核心主题,系统提升管理者的管理效能。授课讲师历任多家上市公司培训总监、人力总监、CHO兼任国内*院校特聘讲师,保证课程内容极具针对性和系统性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应的解决对策,快速提升学员管理实战能力。
课程收益:
● 让学员掌握最为核心与前沿的管理方法与技能;
● 使学员转换角色、调整思维,从而更好的凸显其团队管理价值;
● 快速提升学员作为管理者的关键技能并辅导实操掌握,推动团队绩效水平直线提升;
● 帮助学员掌握不同工作情境中的差异化管理方法;
● 提升参训学员的组织意识、经营意识、管理意识。
课程对象:中高层管理干部、企业重点储备干部等
课程大纲
引导教学:潜龙腾渊 乳虎啸谷 彼岸花开 管理自来
互动讨论:您印象中好的管理者具备哪些特质?
第一篇:精英管理者的价值成长
第一讲:精英管理者的角色重塑
一、管理者的价值定位
1、经营视角下的管理者价值
2、管理者的商业人格与全局意识
3、VUCA时代中的管理新趋势
案例剖析:20世纪最*的金字塔是如何崩溃的?
4、组织的形成与管理标准的演变
二、管理者常见的角色困境
1、行权不灵——管理者权力的边界
2、信息不畅——信息过载与执行不力
3、民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4、革新受阻——管理创新的窘境
三、管理的真正精髓
1、从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2、从“要他做”到“他要做”
3、从“闭门造车”到“开门迎客”
4、从“运动员”到“教练员”
5、从“救火者”到“领航员”
理论结合:*对于管理的研究
四、管理绩效改善树(The Performance Improvement Tree)
五、管理行为改善的三板斧
1、管理者的立场与任务
2、优秀管理者的心智模式与责任思维
案例研讨:管理层会议上的突发状况
第二讲:自我管理-管理者的职业素养修炼
修炼一:掌握选择的自由——管理者获得事业成功的前提
你能改变什么?就先改变什么
1、消极VS积极,你的感受是什么
2、人的选择自由:运用心脑力量做出正确抉择
3、界定关键,职场精英的关注焦点
4、释放影响,职场魅力塑造与自我激励
5、成长是一个逐渐放大的过程:正向思考与阳光语言
案例讲解:啐啄同时
工具演练:阳光语言模型、责任线、两型圈等
修炼二:探寻职场工作的意义所在——管理者的生涯规划
1、弗洛伊德之人生的源动力:追求卓越
2、精英职业生涯发展的三条路径
1)职业高度:组织内的向上晋升
2)职业宽度:填补组织内的空白点
3)职业精度:成为专业化精英人才
3、规划与目标,人生成长的双轮驱动
4、职场规划(IDP)与成长格局
案例分享:10万到100万的人生体悟
5、价值观选择的重心,人生的舍与得
工具演练:人生规划设计图
6、走向职场成功的阶梯
1)职场优势的自我辨析
2)个人能力优势识别
7、个体与组织的关系——实现事业的螺旋式上升三部曲
8、管理者工作价值的指数型增长策略
修炼三:做情绪的主人——管理者情绪冲突与情智模式
能控制好自己情绪的人,比能拿下一座城池的将军更伟大
1、团队信任关系与个人情感账户
2、情绪失控对职场信任关系的破坏
3、脑科学的启示:解密沟通中不良情绪产生的关键要因
4、破解情绪密码,快速纾解情绪压力
第三讲:高效工作:要事第一与绩效改进
一、从时间管理到价值管理:要事第一
1、时间的本质
1)时间的资源属性
2)时间的公平性
3)时间的杠杆率
2、时间管理的三重维度
3、线性时间管理综述
1)第一代时间管理——备忘时代的时间管理
2)第二代时间管理——计划时代的时间管理
3)第三代时间管理——效率时代的时间管理
4)第四代时间管理——价值时代的时间管理
5)第五代时间管理——共赢时代的时间管理
案例分享:被长期误解的时间管理矩阵
工具演练:番茄工作法
4、非线性的时间管理综述
1)提升单位时间效率的关键流程
2)建立五维时间效能框架
案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足
5、管理者的指数型时间管理
1)下属的精细化时间管理
2)如何提高管理人员的团队时间管理能力
6、管理者的精力管理
1)时间的节奏
2)身体的规律
3)习惯的养成
工具实操:管理要务排序
二、践行深度工作 提高工作效能
1、职场精英如何实现时间的增量
2、“当务之急”VS“燃眉之急”
3、效能管理:平衡人与事的关系
4、互联网时代中的碎片化工作
5、清单在工作管理中的实战应用
工具应用:文件筐法
6、践行深度工作的流程要点与实践
工具应用:100秒法则,提高行动力3Q法
7、如何有效拒绝拖延症
三、明确精进的方向——绩效改进
计划赶不上变化?试试绩效改进
1、绩效改进中的关键盲点:工作分配与工作饱和度
2、从PDCA到PDSA
3、领导者的四种赋能对话
4、绩效改进中的变量思维
5、绩效改进中的双脑引擎:右脑(决策管理)与左脑(流程管理)
工具演练:PDSA工具操作应用
第二篇:精英管理者的平衡管理
第一讲:成果导向型目标管理
一、战略目标设定与分解
1、高效价值创造者:内在驱动与目标设定
2、“灰犀牛与黑天鹅”背景下激发自我内生力的计划与执行
3、战略目标设定与战略分解承接
1)战略地图完成
2)分解企业关键绩效指标(KRA)
3)分析承接关键指标的核心成功要素(KSF)
4)确定各关键成功要素(KSF)之间的权重关系
二、部门内实践目标管理的行为要求
1、目标管理效益化
1)企业效益的来源
2)从数据呈现到规律验证
3)从规律验证到标准输出
4)如何建立目标与成本费用之间的关系
核心观点:当任何事情你还不能用数字将其描述出来的时候,说明你还没有真正了解他
2、部门目标的有效传达
1)指令层:目标下达是否完整清晰
2)执行层:是否理解目标并据此开展工作
案例研讨:完成目标过程中的资源博弈
工具演练:全新演绎的SMART原则
3、员工在面对目标中的常见困惑
1)员工不知道为何做
2)员工不知道做好后,能给部门和自己带来的价值
3)员工不知道实现目标可配置的资源和方法
4)员工不知道在目标实施中可以获得部门什么支持
5)员工好像理解了目标,做的时候却一塌糊涂
4、目标成果管理工具箱:KPI工作法、OKR工作法等
工具演练:KPI工作法现场演练
工具演练:OKR工作法现场演练
互动研讨:OKR和KPI的差距与适用场景
5、目标管理之盾:绩效考核与评估激励
引导教学:职场“变形金刚”成长记
三、破解目标管理中的关键瓶颈
1、目标与下属主要职责不匹配怎么办
2、目标设计超出员工能力范畴如何破
3、在资源不足的情况下,如何支撑目标达成
4、目标管理与文化冲突
5、目标调整带来的困扰
6、目标管理中的部门间协作困难
7、员工不赞成目标实施计划
案例研讨:目标管理中没有分工,就没有责任;但有了分工,就会缺乏配合
第二讲:信任型工作关系建设与高效沟通
一、沟通场景出现的五大变化及根因分析
1、“大数据”带来的“沟通墙”
2、“碎片化”导致的“想当然”
3、“微办公”制造的“线上火”
4、“互联网+”引发的 “搜索狂”
5、“996”激发的“聚会热”
二、沟通的双重性质
1、另类视角:从无效沟通分析沟通的真实意义所在
2、沟通双重性质代表的不同价值
理论积淀:*对于沟通的经典定义
三、信任关系建立的关键基础:双赢思维与人际互动
1、人际交往的四种思维模式
2、沟通目标的自我梳理与发掘
3、从博弈思维到双赢思维
4、建立与他人良好的人际互动
1)良好人际关系的价值
2)四个层次的人际关系
3)一、二、三层次人际循环怪圈
4)如何建立可持续性的第四层次人际关系
四、沟通经典理论与应用
1、梅拉宾公式
2、沟通漏斗
3、Johari之窗及探索应用
4、沟通内功修炼:从倾诉到倾听、说话的艺术、探寻式提问的力量
情境演练:五字秘籍带来的沟通改变、BIC反馈工具
五、沟通的场景化应用
1、向上沟通:如何获取支持
2、向下沟通:怎样进行指导与激励
3、跨部门沟通:怎样提高效率、达成共识
4、线上沟通:互联网沟通工具的使用技巧
5、书面沟通技巧
第三讲:教练辅导与员工潜能开发
一、建立“学练辅”三位一体的员工培养系统
1、学——培训学习、价值认知
2、练——岗位带教、实践求真
3、辅——绩效教练、潜能激发
4、“学练辅”员工培养系统动态平衡解读
二、对于学习与培训的传统误区
1、你教了,员工就会了吗?
2、员工会了,绩效就提升了吗?
3、绩效提升了,就证明学习有效吗?
三、培训体系设计的四大原则
1、快速学习;知行合一
2、言传身教;身体力行
3、动机管理;把握刚需
4、因材施教;不断更新
情景演练:10分钟学会一项复杂技能
四、人的四种天赋潜能
互动讨论:教练与指导的不同应用场景
五、如何辨识教练辅导的黄金时机
六、GROW辅导的关键原则
工具演练:GROW工具应用练习
七、基于OJT的培育部属三方法
八、绩效面谈与辅导
1、绩效教练系统核心三要素
2、教练式辅导的环境创设与技能修炼
3、常见问题清单解决
情景演练:月度绩效面谈辅导模拟
九、*欣赏式探寻与经验萃取
第三篇:团队凝聚与领导赋能
第一讲:团队凝聚力与组织执行力建设
一、凝聚力建设:执行力提升与冲突管理
1、常见团队执行力弱化现象的根源分析
互动研讨:当战略确定以后,如果你认为战略有偏差,怎么办?
2、团队再造中的五大思维
3、团队执行四要素
4、建设团队自驱力的三大法宝
5、团队冲突管理与关键冲突有效化解
案例分享:理性冲突与感性交流
二、执行力提升之本:绩效长虹与业绩革新
1、绩效改进中的环境分析与组织分析
2、绩效改进的流程与结果应用
3、“DO”前有“度”——绩效改进中的效度、深度和精度
4、复盘的前提基础:管理关键时刻(M*)
5、复盘的关键行为与系统思考:见树又见林
6、复盘的常用方式:即时复盘(AAR)、阶段复盘:“做中学”(TOJ)
7、行动学习与业绩革新
引导教学:从“大鱼”吃“小鱼”的时代到“快鱼”吃“慢鱼”的时代
第二讲:组织激励与合理授权
一、实现个人与组织的统合综效——激励在管理实践中的应用
案例研讨:为何在实施人性化管理,增加福利以后依然得不到员工的认可?
1、实现激励的目的是为了达成管理要求
2、下属是人不是机器,人会被机械化的目标推进压垮
3、建立常态化的非物质激励系统,建立工作之外的团队情感纽带
4、解决下属的需求不满,找到动机是激励能力高低的关键
5、持续运行激励系统后企业将出现的变化:
1)关系更融洽:小圈子的秘密越来越少,人际越来越开放
2)情绪更平稳:下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动
3)工作更顺畅:强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力
6、组织激励中的双轮驱动
7、部属激励的有效方式
1)三种经典激励理论的启示
2)有效激励的手段方法
3)实施有效激励的关键流程
二、发挥员工的*价值——授权在管理实践中的应用
1、授权的本质是什么?
2、授权前的准备:资源盘点分析与合理配置
案例研讨:什么权不能授
3、授权的两个关键理念
4、授权的要点、流程与考评
1)如何合理有效授权
2)授权的流程要领
案例分享: 授权的尺度与风险把控
工具演练:授权清单与任务分类
5、授权后的总结与授权迭代
第三讲:领导赋能与组织氛围建设
一、自我超越:成为赋能人
1、以终为始,聚焦要事
2、致力于重大关系建设
互动研讨:管理者的无力感
二、携手共进:唤醒组织活力
1、从用“权”到用“势“
2、赋能型组织建设中的双轮驱动
案例分析:让听得见炮声的人去决策
三、领导赋能的起承转合
1、从“共启愿景”到“使众人行”
情景演练:领导赋能的切入点
2、组织文化的“四至”法则
3、员工接受组织文化的心理以及行为的改变过程
4、文化熔炼“七步成诗”
工具演练:企业文化案例快速撰写工具
5、组织氛围赋能建设中的可视、可听、可讲、可动
6、工作场所布置与能量圈建设
案例分析:职场布置现场分析
四、管理者的氛围领导
1、管理者情绪智力的五个能力
2、管理者的情商风格辨识
3、管理者的向上支持与向下管理
五、永续发展:保持企业发展的持久动力
1、效能原则:平衡精进
2、激活组织活力——扁平化组织设计方法
3、领导赋能:如何应对业务环境的不确定性
4、构建指数型增长组织的系统建设
管理者团队凝聚力
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