课程大纲：

销售团队建设与管理系列

课程大纲：
第一部份、销售人员价值分析
第一章、为什么要判断销售人员价值？
一、当业绩好的时候，会掩盖大多数人的无能、增值能力弱，效率低；
二、要奖励那些对企业有高价值的行为；
1、不是按劳分配，而是按奉献和贡献分配；
2、追求“销售质量”而不是“销售数量”
3、同样的销售额来自不同过程，不同过程价值是不同的；
三、企业不同阶段考核重点不同
1、要改变什么，就考核什么
2、公司的资源应该倾向能创造价值的人

第二章、销售人员贡献大小由什么决定？
第一节、不同客户的影响
第一、根据客户的性质
第二、根据客户的来源
第三、根据客户合作历史
第二节、不同产品的影响
第一、根据产品的复杂程度
第二、根据销售风险的影响
1、根据回款
2、销售政策
3、创造的利润减去坏账
4、退费风险
第三、根据销售周期长短的影响
第四、根据历史销售情况
第五、根据不同产品的利润
第六、根据原材料的波动
第七、根据产品的划分
1、单产品
2、多产品有关联
3、多产品无关联
4、重点产品
第三节、根据不同的市场
1、品牌影响力
2、市场推广力度
市场投入高，知名度高，销售额来自公司投入而非销售人员的能力
3、市场竞争程度
4、客户的集中程度
5、市场的匹配程度
7、根据市场整体增长情况
第四节、根据淡旺季
行情波动的影响
竞争对手的情况
旺季时，业绩跟销售人员能力与努力没有关系
第五节、根据销售人员能力
第一、销售人员成长的过程
建立在公司大量损失
自我成长
第二、成交的效率
获客时间短
获客成本低
搞定客户过程
第三、成交风险
高风险成交
低风险成交
第四、不同销售业绩
业绩越高，提成越高
第六节、根据管理体系完善程度
1、对销售人员依赖程度
2、销售人员流动对企业造成的影响
3、销售团队协作和合力
第七节、根据客户满意度指标收集
1、随机电话或问卷抽样客户满意比较
2、经理拜访中客户满意度比例
3、关键客户满意度比例

第三章、如何开展奖励？
第一节、奖励销售人员的要求
第二节、奖励指标的设定
1、根据基本工资的比例
2、根据销售目标的激励的比例
3、根据固定金额的比例
4、总额分解模式

第二部份、费效比
第一章、为什么要追求费效比？
第一节、费效比计算方式
一、（销售费用＋管理费用＋财务费用）/毛利
二、销售费用率
销售费用/毛利
越高说明销售花费的成本越大、销售难度也越高
第二节、对营销效果进行监控和评定
第三节、费用管控能力=赚钱能力
一、用最少的费用，达成*化的销售，找到费效比的平衡点；
二、哪些费用是必须要砍掉或减少？
三、哪些费用应该更有价值？
四、同样的销售额如何能够减少我们的投入？

第二章、费用投放步骤
第一步、对市场进行分析
一、核心产品分析
二、时间集中度分析
三、新市场分析
四、市场集中度分析
五、客户集中度分析
六、渗透率分析

第三章、人员费效比-业务员驱动
第一、人员费用组成
第二、人员费效比
一、人效
1、人员效果
毛利/人数
2、人员效率
工资/客户数量
3、人事费比
人力费用/毛利
4、人员比例
管理人员和员工的费用、人数配比
二、时效
单位有效工作时间产生的营业额
时间分配
线路规划

第三部份、销售人员招聘
第一章、招聘工作的重要性
第一节、招聘是管理的第一步
第一、招聘解决：基础素质问题
1、找优秀的人推着你往前走，而不是你拉着别人往前走
2、团队中大部份问题都是由错误的人引起的
3、招聘更看重现在完成事的能力，而不是基于人品、态度，不考虑成本赌未来的能力
第二、培训解决：技能提升问题
第三、管理解决：控制行为问题
第二节、招聘时间和方式
1、每天最少用20%的时间，见最优秀的人
2、不能用招二流人物和替补人员的方式招聘*人才
3、当你在面试高手时，高手也在面试你
第三节、甄选不当的后果

第二章、需要什么样的人才？
偏才
侦查型人才
进攻型人才
助攻型人才
守城型人才
创新型人才
用人不必求全
全才
人才管理可以遵循"2% 法则"
内驱动：自我定义、自我驱动、自我激发、自我实现
不同阶段人才策略
创业型
吸引和保留员工
成长期
吸引人才和保留关键员工
发展期
保留关键人才
成熟期
吸引新进人才

第三章、A类人才画像
第一节、最理想候选人（A类员工）的画像
年龄阶段、婚姻、性格、学历水平、专业、销售经历、工作年限、目前收入水平
形象气质、吃苦精神、人际能力、关系背景、本行业/相关行业销售经历
常见错误
自己成功模式具备普遍适用性
按自己喜好评判员工行为
不分场合固定成功模式
第二节、理想候选人的工作方式
第三节、候选人的工作意愿
一、为什么做销售？
防止因找不到工作而做销售
未来职业发展有哪些规划？
判断定投还是海投
你来之前有了解过我们公司吗？
二、韧性、抗压能力、受挫能力与坚持
三、关注对方愿意做什么，而不仅仅会不会做什么
第四节、关注员工能做什么事
第五节、工作适配度
第一、工作激情来自成就的驱动
第二、留人靠环境
一、喜欢与怎样的上司的相处
二、对团队成员的期望
三、对公司有什么偏好？
1、当初是什么吸引你进入以前那家公司？
2、是什么原因导致你离开那家公司？
3、你要警惕换一个公司变一个职位的人
只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人。
第三、一个人过去的行为能预示其未来的行为
人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀
你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
第六节，真假难辨的原因
第一、面试时对答如流的人
第二、短期效应的人
第三、缺乏面试经验

第四章、来面试的原因
第一、有销售经历的人
第二、没有销售经历的人

第五章、去哪里找人？
1、客户渠道
2、内部渠道
3、关联公司业务员
4、招聘网站
5、其他渠道

第六章、如何说服人才来？
第一、用“匹配”说服
第二、用“自由”说服
第三、用“收入”说服
第四、用“开心”说服
第五、用“情怀”说服
第六、更多的资源支持

第七章、如何进行薪酬谈判
第一节、基本原则
坚持企业的薪酬底线
人才价值=创造价值大小-薪资成本，价值到位，再贵也要雇他
第二节、在招聘的前期介入谈薪
1、初试时应聘者对手众多，避免其后期故意抬价
2、暗示其原有公司有员工在公司任职
3、让其提供原公司收入证明
4、问应聘者上份工作的薪资
5、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值
第三节、展现公司“全面薪酬”

第三部份、不同阶段销售团队的管理
第一章、初创期销售团队
第一节、初创期企业
第一、初创期企业特点
1、业绩受环境波动大，预测非常困难
2、没钱、没人、没客、没影响力，很难承担风险，未解决生存问题
3、管理行为是随机的，业绩忽高忽低，不稳定、无规律可参考
4、产品比较单一
第二、销售人员的特点
一、靠人管人
二、鸡肋人员太多
三、很难吸引优秀销售人员
第三、招聘销售人员适合标准
第二节、初创期销售团队管理重点
第一、销售业绩
一、奖励结果
考核销售额、客单价、最先开单、新人奖
对优秀员工进行了重点倾斜
关注内部人与人的竞争，淘汰业绩差的人
第五、重点奖励业绩高的人
销售额越高，提成系数越高、底薪越高
二、关注业绩不理想的人
第二、奖励过程
上门拜访量、有效拜访量、新客拜访量、A类客户拜访、提前预约量
用过程的确定性来对抗结果的不确定性
第三、控制成本
1、高提成，低底薪
2、给业务人员底价，由业务员人决定市场价格
3、集中一款爆品、聚焦一个核心区域、围绕一个领域开展
第三节、初创期销售团队风险提示
1、业务员流失可能带走客户，优秀员工不可控；
小公司管员工就是养女儿，员工走了怎么办？
2、只考虑自己利益，跟提成无关的事无人做
斤斤计较、本位主义、短期眼光、短工意识
3、当利润下降时，调整提成系数会带来团队的动荡；
高提成会变成理所当然
金钱无法激发员工“内驱动”

第二章、成长期销售团队
第一节、成长期企业
第一、成长期企业特点
1、有一定的影响力、推广费用、快速扩张、市场份额稳步上升
2、能承担一定的销售风险
第二、成长期销售人员特点
一、销售人员相对稳定
1、有标杆客户、优秀榜样员工、可参考的销售方式
2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力
3、快速成长期，能力较差的销售人员也能有一些业绩
二、招聘销售人员适合标准
有一定专业基础、社会化程度高、有现成客户关系、较长的销售经历
三、成长期销售团队重在留住20%优秀的人
不能关注所有下属
庸兵10万，不如精兵1万
不要花太多时间安抚和激励新人
能者上，平者让，庸者下
以训带选
自我进化，自己成长的潜力
上帝改变人，领导只用人
第二节、成长期销售团队管理重点
第一、增长方向
一、业绩与数量增长
老区域、老客户、老产品、老渠道、A类客户
二、团队裂变
连续3个月业绩在*万以上
团队内部产生*符合主管要求的人
帮助*位新员工转正
第二、奖励与提成
一、个人与团队的增长排名
客单价、成交效率、销售额、客户数量、人效
二、重点关注突破
新的区域、领域、产品
三、团队奖励
公共提成池，二次分配使用
个人业绩提成系数+团队业绩提成比例
提供商机信息、洽谈、辅助的人分配不同提成
承认人的差异性，发挥各自优势
强调团队协作，弱化英雄主义
员工晋升
连续三个月达到一定金额，可以配置几位助理
销售人员之间配合
谈商务+谈技术
重开发+重谈单
激情+稳重
第三、关注流程规范
一、上报客户信息，市场、竞品分析
二、把流程和方法落实到文字，变成清单和手册
三、防止恶意竞争
1、防止相互抢客户、相互保密商机信息
2、防止不愿意交流分享经验、相互拆台
第三节、成长期销售团队风险提示
1、主管既当教练，又当球员
1、信息获取、资源分配、非常考验人性，最终整个团队文化就会出问题
2、培训和辅导成为“倒霉事”，不仅分散太多精力，且在给自己培养竞争对手
下属觉得自己没有成长，团队一盘散沙，质疑管理者能力
2、重开发，轻维护，客户满意度低、忠诚度不高；
3、老员工相互排挤，新员工进不来；
抢客户、争资源、求关注、没面子
4、帮助80%想干好的人干的更好，承担另外20%的风险

第三章、发展期销售团队
第一节、发展期的企业特点
第一、发展期企业
1、产品多品项组合，企业有一定规模、市场推广力度强；
2、集团军作战，聚集中大型客户，追求组织合力
领导对接领导
销售对接采购
技术对接技术
 3、以客户为导向趋动组织的发展，承认不同市场需开展差异化竞争；
第二、发展期销售人员特点
一、客户依赖的是公司而不是人，老销售人员非常稳定
二、发展期重在淘汰业绩差的人
一定要尽早淘汰缺乏主动性的人
立即摆脱表现欠佳的人
让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，是假慈悲
第三、发展期销售人员招聘的要求
工作态度
敬业精神、团队协作、责任感
工作能力
专业知识、沟通能力
第二节、发展期管理重点
第一、市场占有率
按区域、产品、大客户
第二、控制风险
一、关注毛利率
1、企业健康发展的需要
2、销售溢价提成
除了按合同金额正常提成外+溢价部分的提成
超过一定销售量后，多余部份每季度提成一次
公司利润有重大贡献
3、防止藏单
上个月业绩越高，下个月提成系数越高
二、市场活动的投入产出比
费效比
三、根据当月销售额，设计不同提成系数，以当月回款金额为基数
四、结构要合理
1、客户结构要合理
大中小客户配比
太多低价值的小客户，自身抗风险能力弱，市场波动会倒闭
2、员工结构
产品过多，过杂，销售人员讲不清楚每款产品的价值
成功的关键在于让销售人员做重要的事，而不是做更多的事
市场部负责定位，销售部负责占位，客服部负责上位
3、做好工作难度分析
 不同的产品、区域、客户、时间
第三节、发展期销售团队的风险
1、市场的过渡透支带来市场发展的停滞
2、企业没办法形成组织能力，协同作战能力差
4、不同业务线，部门、团队和个人结合的奖金设计要合理
前线奖金拿得多，如果后方没好处，会使坏
因后方分不到钱，就刷存在感，通过复杂制度和流程瞎管控
企业越大，利益相关方就越多，联系也越多

第四章、成熟期销售团队
第一节、成熟期企业特点
第一、成熟期企业
1、有一定的市场地位，增长缓慢，市场潜力已被挖掘殆尽
2、品牌认知度高，渠道健全、资金雄厚、抗风险强
3、企业发展基本脱离个人因素
4、大量内耗，拿到订单后还要花大量时间做内部沟通
第二、成熟期销售人员的特点
一、团队没有活力与冲劲
1、老员工占着资源不需要努力就能躺赢；
2、优质产品可以轻松带来客户，销售可以坐享其成
3、市场非常成熟，新员工很难有业绩；
二、老人大多时间在舒适区
1、待在舒适区越久，人的智商越低，能力越容易退化
2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越来越没有创造力
四、权力倒挂问题
1、掌握的技能难以被迅速复制或被轻易代替；
2、掌握其他人不知道的、重要的专有信息，甚至是商业秘密；
3、有丰富的人际关系，批评或替换他们会导致别人的不满；
4、某些下属的成绩对于上司绩效影响很大；
5、你辞退了的人，有可能成为你强大的竞争对手；
第二节、成熟期企业管理重点
第一、管理主要目标
1、打造客户忠诚度、建立行业壁垒
2、对客户群体进行优化
关注重要的大客户
3、关注竞争对手的市场份额
4、追求人的进化与成长
复制“显性知识”，关注“隐性知识”
第二、客户满意目标
一、关注客户的满意度
1、退换货比例
2、季度内超2次受到客户书面表扬
3、60%的提成在成交后立马兑现，40%在客户达标后兑现
二、关注客户流失率
1、每丢掉一个大客户（连续三个月不拿货）扣除一定的奖金
2、挽回经济损失在*以上
3、不能按时回款，有一定处罚
第三、考核方式
一、目标年薪制
1、按年度超额部份
2、按年度销售额
固定占70%
浮动占30%
3、年度目标奖
4、重津贴与补贴
二、重视员工品行指标
1、纪律指标
报假帐
违反纪律
2、价值观与企业文化驱动
3、不要管他的才，而要管他的德
第三节、成熟期销售团队的风险
1、员工不主动提升自己的能力，遇转型没有可用人才
2、公司越强大越培养不出强大的营销团队，造成销售团队的无效与贬值
3、创新增长是一种常态，混乱冲突也是一种常态

销售团队建设与管理系列