课程大纲：

班组工作培训

参加对象Who shod Attend:
一线主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员

课程简介和目标Corse objectie:
生产一线主管、班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和现场管理人员的高度重视。放眼于未来，立志成为*管理水平的企业，应该把培养和提升一线主管的工作能力作为工作中的一个重点。
班组长角色认知的能力
班组长日常管理
标准作业的能力
改善现场的能力
报告、联络、协商的能力

课程大纲Corse Otine:
第一章 班组长角色认知的能力
1.1 何谓管理
1.2 一线班组长的管理内容
1.3 一线班组长的角色类型
1.4 一线班组长的素质要求
1.5 认识班组长的权力与责任
1.6 一线班组长的日常管理要求和工作使命
1.7 班组长的日常工作目标 – P:效率、Q:质量、D:交期、
S:安全、M:士气、C:成本
1.8 如何围绕工作目标制定工作计划
1.9 菠菜法则：报告、联络、相谈

第二章 标准化与工作教导
2.1 工作教导对一线班组长的意义
工作教导的概念
班组长培训部属的障碍
如何克服培训中的问题
工作教导的意义及目的
标准作业的教导与非标准作业的教导
2.2 产生作业指导书
为什么需要作业指导书？
案例引入：班组长为什么自己干活没问题，让他教导部属却教不好呢？
案例引入：为什么同样的工作张师傅和李师傅教出来的结果不一样呢？
工作分解的4个步骤
工作分解中常遇到的问题
如何从“工作技术能手”中萃取出工作“绝活”
作业指导书中的四要素：步骤、要点、理由、图片
步骤：什么是作业指导书中的步骤？
是“做什么”的流程 
是段落，而非每一个动作
是一个词组
步骤超过 10 个以上时需分段
准备作业与主体作业加以区分
要点：什么是作业指导书中的要点？
是“怎么做”的方法
是工作中窍门，而非每一个细微动作
影响品质、安全、易做的动作，而非要达到的目的
是简单明了并且可量化
影响工作成败、作业员和设备安全、容易达成的方法  
图片：什么是作业指导书中的具体反应？
图片不是多多益善 
用图片反应的目的
图片拍摄的角度
图片与要点文字描述如何配合使用
理由：什么是作业指导书中的理由？
是“要点”为什么这么做的原因
让被教导者知其然并知其所以然
每个要点这样做有什么好处
每个要点不这样做会有什么坏处
案例：丰田汽车公司做业指导书
案例：富士康现场作业指导书
案例：三星公司现场作业指导书
练习：通过讲师提供的道具，写出一个作业指导书，练习是否掌握写作业指导书的技巧
2.3教导的实施方法
何时需要指导和培训
常用的现场员工的工作指导方法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的方法
四阶段教导法（一对一指导方法）
工作教导四阶段法
第一阶段—准备
营造轻松的氛围
告诉他工作名称
询问他是否做过此工作？
告之学习的重要性
调整教导位置
第二阶段—示范
说明工具、设备、材料
第一遍师傅一边做一边说明步骤
第二遍师傅一边做一边说明步骤及要点
第三遍师傅一边做一边说明步骤要点及理由
第三阶段—实作
徒弟先做一遍，有错误师傅当场纠正
徒弟再做一遍，边做边说步骤
徒弟再做一遍，边做边说步骤及要点
徒弟再做一遍，边做边说步骤、要点及理由
三遍确保正确
第四阶段—上线
工作任务目标：标准的工作时间和工作量
指定协助他的人
告知他什么时候回来看他
鼓励他发问
练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。
技能培训的注意点
菠菜法则：报告、联络、相谈
2.4 长期的辅导和培训计划
为什么要拟定长期辅导计划
长期辅导计划拟定要点
改变行为模式的要素

第三章 工作改善
3.1  现场管理者改善实操  
3.2  现场的“浪费”现象  
3.3  “浪费”的定义
3.4  第一大浪费 – 过量生产 
3.5  第二大浪费 – 库存
3.6  第三大浪费 – 搬运
3.7  第四大浪费 – 多余的工艺
3.8  第五大浪费 – 等待 
3.9  第六大浪费 – 纠正、检验和返工 
3.10 第七大浪费 – 多余的动作
3.11 改善现场“浪费”的利器 – 四阶段分析法 
3.12 作业分解 
3.13 作业分析
3.14 创造对策 
3.15 推动新方法

第四章 答疑与讨论

班组工作培训