课程大纲：

班组长能力训练提升

参加对象Who shold Attend:
一线主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员

课程简介和目标Corse objectie:
生产一线主管、班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和现场管理人员的高度重视。放眼于未来，立志成为*管理水平的企业，应该把培养和提升一线主管的工作能力作为工作中的一个重点。
班组长角色认知的能力
班组长日常管理
团队建设
处理人事冲突的能力
激励团队的能力
辅导部属的能力
改善工作的能力

课程大纲Corse Otline:
案例导入
第一章 班组长角色认知的能力
1.1 何谓管理
1.2 企业为什么需要管理者？
1.3 管理既是一门科学，更是一门艺术
1.4 什么是企业的一线班组长？
1.5 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下
1.6 案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法
1.7 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、
S:安全、D:交期、C:成本、M:士气
1.8 一线班组长的管理要素：
人: Manpower  ---选人，用人，育人，留人
机: Machine-------机器设备，工装夹具
料: Material-------材料成本是产品成本主要成本
法: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化
行事原则，标准规范，制度流程
环: Enironment—良好的工作环境，整洁的作业现
场融洽的团队氛围
1.9 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头
受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两
头传话型、中坚力量承上启下型
1.10 中坚班组长的十大特征:
明确，清晰的目标
树立正能理的工作态度
合理公证的人格品质
有效激发团队的潜能
强大的沟通能力
挑战困难问题勇气
积极的成功欲望
较高的情商
分解工作任务和合理授权
冷静分析和解决问题的能力
1.11 一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练
1.12 一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防
队员
1.13 认识班组长的权力与责任
1.14 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟
通、制作工作计划、整合资源、平常心态

第二章 一线班组长的日常管理
2.1 班组长的日常工作目标 – P:效率、Q:质量、D:交期、
S:安全、M:士气、C:成本
2.2 如何围绕工作目标制定工作计划
2.3 班组长的日常工作任务
2.4 日常管理的菠菜法则：报告、联络、相谈
2.5 上班前的工作重点
2.6 上班中的工作重点
2.7 下班后的工作重点
2.8 如何开好班前与班后会议
2.9 如何做好工作总结

第三章 激发团队的潜能
3.1 团队的基本条件
3.2 高效团队说明图
3.4 组织架构的特征
3.4 稳固的组织架构和工作关系
3.5 工作关系的几个效应
3.6 激励团队士气的四个原则
告之工作情况
什么是工作中的告之工作情况
让新加入团队中的员工清楚自身的工作岗位 
责任是什么？为什么公司设定这个岗位？这
个岗位的工作目标有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不该有的行为有哪些？你对他的期望有哪些？
什么是《岗位职责说明书》
案例：某公司现场组装岗位员工告知工作情况
案例：某公司仓库发料岗位员工告知工作情况
案例：某公司 IPQC 过程检查岗位员工告知工 
作情况
练习：岗位作业说明模拟演练
鼓励优良行为
员工为什么而工作？
让团队员工们认识到我是有价值的!
团队中的激励效应：比马龙效应
鼓励优良行为模型：描述行为、阐明结果、引
用事例、表明期望
案例1：某员工见义勇为公然制止某人的偷窃行为你如何当众表场
案例2：某员工主动留下来加班，让订单按时交货你如何表扬激励
案例3：某员工善于观察及时发现了产品上质量隐患避免了有缺陷的产品流到客户处，你如何有效激励
练习：激励部属模型训练
变动事先沟通
团队成员中的员工类型
团队员工中的资深员工
资深员工最需要的是什么？ - 尊重
变动事先沟通的有效定义
为什么要做好变动事先沟通？
案例讨论: 为什么张主管的订单安排，会引起  
部属两个领班的抗拒？
情景模拟：如果你是张主管你会如何沟通？
有效沟通模型：轻松的开场、简明扼要的说明情况、信任与称赞、倾听对方的想法、询问、反馈、达成共识、期望结束
练习：沟通模型的有效训练
发挥长处潜能
案例说明：个性化的团队成员
以独特的个人对待部属
如何观察团队成的潜在能力？
看人十字真决
不同性格的团队成员适合的工作定位

第四章 班组长如何处理人事冲突问题
4.0  身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产任务重，需要员工配合加班
有两个部属在工作现场争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞 5S 不理解
连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”
4.1 解决问题的四阶段法
4.2  第一阶段：掌握事实
1.详查过去的资料
2.找出相关规则与惯例
3.找有关人员谈话
4.倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3第二阶段：思考措施
1.整理事实
2.分析事实间之间联系
3.根据事实，找出可能采取的措施
4.必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4第三阶段：实施措施
1.应该自己去做吗？
2.需要别人帮助吗？
3.该向上司报告吗？
4．执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6掌握问题的方法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
倾听理由与感受的六原则
以对方为中心
不可与他争论
不要中途插话
不自以为知道
尽量让对方说
做个耐心的听众

第五章 班组长如何培育部属
(1)工作教导对一线班组长的意义
工作教导的概念
工作教导的意义及目的
教导部属的障碍
标准化作业与非标准化作业的教导
标准化培训部属的方式
不理想的培训部属方式：只是说的、只是做的、不认真的培训
经典培训部属方法：四阶段教导法
四阶段培训法基础条件：符合现场实际情况的作业指导书
(2)产生作业指导书
作业指导书的定义
为什么现场需要作业指导书？
作业指导书普遍存在的问题：写做不一致、理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。
工作分解的4个步骤
作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、理由
步骤是：做什么
步骤是主要步骤，而非每一个动作
步骤是：动词+名词
什么是步骤超过10个以上时需分段
为什么步骤的主体作业与准备作业加以区分
要点是：怎么做
哪些要点是老员工的工作中的绝活？
什么工作是影响品质、安全、易做的动作，而非工作要达到的目的
要点如何做到简单明了、量化
要点是影响工作成败、作业员和设备安全、容易达成的方法
作业指导书配图片的意义有哪些？
拍作业指导书图片的注意事项
理由是：为什么
什么管理学中的不值得定律
理由是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？
作业指导书工作分解中常遇到的问题
案例：丰田公司包装轮标作业指导书
案例：德国博世汽车电子作业指导书
案例：韩国三星电子作业指导书
练习：通过讲师提供的道具，写出一个作业指导书，练习是否掌握写作业指导书的技巧
(3)教导的实施方法
何时需要指导和培训
常用的现场员工的工作指导方法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的方法
四阶段教导法（一对一指导方法）
工作教导四阶段法
第一阶段—准备
如何营造培训的良好气氛？
如何告诉他工作内容？
如何了解他的工作经验？
如何告诉他学习的重要性？
如何调整到*的培训位置？
第二阶段—示范
如何说明工具、材料？
如何第一次实作？
如何第二次实作？
如何第三次实作作并且耐心的解答问题？
示范中，是否可发问？
主题之外问题是否要处理
学员要记笔记吗？
第三阶段—实作
学员如何先做一遍并且改正错误呢？
学员如何第一次标准操作？
学员如何第二次标准操作？
学员如何第三次操作？
如何鼓励学员并确认已彻底了解？
第四阶段—上线
如何告知作业标准的作业时间和和作业量？
什么是现场管理的报告、联络、协商？
如何指定他的人（对谈机会）？
如何告知什么时候回来看他？
如何鼓励他发问？
练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。
技能培训的注意点
教导前的准备工作：教导场所、教导工具与材料、作业指导书、培训计划表
(4) 长期的辅导和培训计划
为什么要拟定长期辅导计划
长期辅导计划拟定要点
改变行为模式的要素
(5) 标准化培训系统建立的三大要素：
标准的培训方法：四阶段教导法
标准的培训教材：WI 作业指导书
培训谁？培训他什么工作？什么时间段完成培训？：培训计划表

第六章 班组长的工作改善
(1)工作改善实施准备
JM的定义
为什么要改善
什么样的工作可以改善
JM实施的准备要点
(2)工作改善四阶段法
第一阶段：作业分解
1、将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
2、所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）
3、练习
第二阶段：作业分析
1、分析项目
为什么要做这个细目？
做这个细目的目的是什么？
在什么地方做最好？
在什么时候做最好？
什么人去做最好？
用什么方法最好？
2、下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
3、产生构想，立即记录下来
第三阶段：创造对策
1、以构想创造对策，达成下列目标
（1）删除不必要的细目
（2）合并可“同时、同地、同人”做的细目
（3）重组细目的顺序
（4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全
l材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
l利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
l有效的运用双手
l用治具、工模、夹具固定工件或工具
2、与部属及相关人员讨论
3、整理细目，成为新工作方法
第四阶段：推动新方法
1、呈报上司
2、与部属沟通
3、知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意
4、立即并确实执行新方法
5、奖励对改善有世界功劳的部属。
(3)工作改善分析
改善分析的2个层面
改善分析的“5W1H”思维及案例应用
(4)发展新方法
产生新方法的6步骤
每个步骤的关键点及技巧
案例分析

第七章 答疑&讨论

班组长能力训练提升