课程大纲：
企业管理运营管控
【课程背景】
企业战略是什么？它就是企业家的梦想，是企业家对企业未来的设想与期翼，然而现实中经常存在蓝图难领悟、目标难分解、执行尽打架等痛难点。
企业发展的源动力各不相同，销售生猛型、生产精益型、技术领先型、资源独占型等等，但企业运营的管理核心是财务，这点毋容置疑。
财务管理作为企业管理的核心，人们呼唤在企业战略实施中发挥重要作用，
企业财务管控是企业管理中的难题之一，如果财务管控人员不能很好地做好财务管控，而企业管理者又不懂财务管控相关知识，企业的发展必然出问题。
为了帮助决策者和管理者做好战略财务管控，我们精心设计了本次课程，深刻揭示战略财务管控的实施精髓。包括战略规划、制度流程、坦诚预算、会计核算、运营分析、成本管控、资产管控、应收管控、存货管控、费用管控、税收规划等。
【课程收益】
通过学习，使决策者和管理者意识到财务管理与企业战略布局、自身运营管理相结合的重要作用。通过寻求战略布局及改善经营能力的战略财务管理创新思维和方法，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。
【课程对象】
董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务经理等高中层管理者
【课程大纲】
一、黄*：企业战略+业务运营+财务管控
1、企业战略：兄弟好好干
1) 互动：由“兄弟好好干”引发企业战略
2) 为什么说竞争战略是企业战略的核心
2、业务运营：亦步亦趋的前行
1) 企业的基础分类
2) 运营七大基本职能
3) 运营三大业务循环
3、财务管控：战略+运营的保障——（互动：谈谈你心目中的财务）
1) 企业管理的核心是财务——企业源动力各异/管理核心必财务
2) 规范是财务管控的核心——无规范不发展/要规范必财务/财务必有规则
4、黄*：企业战略+业务运营+财务管控
二、战略规划：引领前行的航标
1、为什么要编制战略规划——（互动：谈谈你公司的战略规划）
没有翔实的规划，我们的目标可能会模糊甚至遗忘
2、战略规划就是黄*的集中展现
3、经典战略规划框架体系
三、规则体系：企业战略财务实施的基础
1、内部控制与企业运营
1) 内部控制基本概述——规范定义/国际发展/国内发展
2) 内控两大底线目标——业务顺畅/风险控制
3) 内部控制运行现状——HW案例/现状分析
2、内部控制体系面面观——（互动：学员角色扮演）
1) 董事长（总经理）正解：“我们啥都有”，就是这些家伙没执行/监管好
2) 财务总监（经理）独白：“我们都有啥”，废铜烂铁，用都没法用
3) 业务部门的懵懂：“我们有啥都？”，“不知”是对我最好的保护
3、内部控制体系三大困惑
1) 不知道写啥？——内容体系不明确
2) 不知道咋写？——逻辑思路不闭合
3) 不知道咋样？——自写自画执行难
4) 不信咱试试——案例分析：某药业股份的借支规定与借支范例对比
4、内部控制体系设计
1) 内部控制体系设计对象
2) 内部控制体系设计思路
3) 内部控制体系设计原则
4) 内部控制体系设计流程
5) 内部控制体系设计内容
6) 内部控制体系运行评价
四、坦诚预算：战略财务管控的*利器
1、如影随形：企业必须做好预算管理
1) “凡事有计划、事后有回思”是人之天性
2) 企业必须做好预算管理
3) 预算承上启下意义非凡
2、去伪存真：预算管理的误区——（多环节互动）
1) 预算舶来论与预算天生论
2) 预算指令论与预算博弈论
3) 预算无用论与差异管理论
4) 预算专业论与预算职业论
5) 财务预算论与业务预算轮
6) 预算刚性论与预算参照论
7) 预算放权论与授权并行论
3、目标确分：坦诚博弈引领合理目标
1) 缺乏坦诚让预算管理成为笑谈——（互动：学员角色扮演）
2) 坦诚博弈引领合理目标——（互动：学员角色扮演）
3) 百米赛跑解开下分难题——（互动：学员角色扮演）
4、预算编制：良好开端就是成功一半
1) 预算管理模式
2) 预算编制方法及对比
3) 预算编制步骤
4) 预算模板的重要意义
5、预算执行与考核
1) 预算内增补
2) 预算外支出
五、会计核算：竞技场上的记分牌
1、核心会计政策
1) 基本会计政策
2) 资产核算
3) 收入核算
4) 成本核算
5) 费用核算
2、财务管理规定
1) 财务分析
2) 财务管理
3、财务报表一二三
4、财务报表勾稽关系
六、运营分析：财务分析应该更名为运营分析
1、为什么要将财务分析更名为运营分析
2、五大能力财务分析
3、指标一哥毛利率大鹏展翅一览无余
4、完美*综合分析
七、全员成本管控：战略财务实施的内驱要求
1、一定要明白的成本核算基础概念
1) 撕裂的成本意识——（静态/比较/保守/发票）/（互动：学员角色扮演）
2) 有形万物料工费——（互动：那类成本对成本核算影响比较大）
3) 如何确定核算对象——（实地管理原则）
4) 生产成本与销售成本
2、物料进销存与成本核算
1) 为什么说计划成本核算是信息系统薄弱的体现
2) 实际成本核算四大金刚——先进先出/个别计价/加权平均/移动加权平均
3、全员管控要从成本性态分析开始
1) 成本性态基本概念——变动成本/固定成本/混合成本
2) 成本性态分解方法
3) 成本管控核心事项——重要性与相关性
4、案例展示：从材料到成品的五环联动
八、资产匹配管控：以产能利用为核心优化资产配置
1、真正了解固定资产
1) 固定资产财税定义——（考考你：什么是固定资产）
2) 固定资产基本分类
3) 固定资产取得计量
4) 固定资产归属管理
5) 固定资产类别编码
2、固定资产使用处置
1) 固定资产三种寿命
2) 固定资产折旧方法
3) 固定资产使用盘点
4) 固定资产处置
3、产能利用为核心优化固定资产投资决策
1) 固定资产产能利用——产能边界
2) 固定资产投资决策——经济只是因素之一
3) 固定资产经济决策
九、应收管控：产品毛利确定授信额度及应收账款管催诉
1、为什么对应收账款爱恨交织
1) 应收账款是怎么产生的
2) 三大群体喜欢应收账款——（互动：学员三种角色扮演）
3) 不可忽视的销售团队管理——传统力量对比2:1/现实力量对比1:1:1/完整目标的三连体
2、应收账款成本分析——（互动：发散式思维谈应收账款成本）
1) 传统的应收账款成本分析
2) 新型的应收账款成本分析
3、应收账款的过程管控
1) 应收账款的事前管控——（互动：对比客户信用政策）
销售信用政策——赊账期间/信用额度
客户分类分级——新客户/老客户/特殊客户
毛利合理测算客户信用额度
2) 应收账款的事中管控——（互动：这种情形你怎么办？）
交易记录与证据链条
年度对账与临时对账
（实质性/时间性）不同差异不一样的处理思路
3) 应收账款的事后管控——（互动：你会怎么办）
不卑不亢提示临期应收账款——为何不及时回款/临期友好提示
软硬兼施催收逾期应收账款——逾期分析/短时逾期/长期逾期/疑难逾期
迎难而上对恶意钉子户诉讼——虽败犹荣
十、存货管控：紧抓五大痛点、顺畅存货管控
1、存货成本管控概述
1) 存货基本分类
前端的原材料：如何区分主材、辅材、机物料？
中端的过程品：如何区分在产品和半成品？
后端的产成品：如何区分产品、发出商品、库存商品？
其他周转材料：如何区分包装物、周转材料、低值易耗品？
2) 存货两进两出
3) 存货管控五大痛点——存货命名/ABC管理/日常进出/仓财一致/积压存货
2、存货规范命名是ERP成功的决胜环节
1) 不同方位对存货名称的分类
规范化：专业名与通俗名
内外分：外部名称与内部名称
方式分：文字名与编码名
2) 存货入厂就要转换为规范名称——（我强供弱/我弱供强）
情景剧：9527
3) ERP失败的真实原因竟是存货名称不规范
4) 存货命名三大管控步骤
存货命名规范：技术部门主导制定/多部门参与讨论
存货日常命名：自主命名技术备案/申报命名技术审核
存货名称使用：六合一（采购/生产/销售/技术/仓储/财务）
3、好钢用在刀刃上：存货ABC管理
1) 为什么要进行ABC管理——（精力有限/成本效益）
2) 如何做好存货ABC分类管理
4、日常存货管控不容忽视
1) 存货安全管控
2) 存货进出管控
3) 存货清盘管控
5、仓储财务如何确保数据一致
1) 仓储财务数据不一致的原因分析
2) 完全同步是解决两张皮的*办法
请告诉我：除此之外还有其他什么方法
3) 不要狭义理解完全同步：仓储日清月结/财务月末审结
4) 差异发现与沟通一致：财务审核时指导业务
6、细心大胆做好积压存货处置
1) “未来启用可能”是判断积压的标准
2) 存货不同阶段的积压形成原因分析——材料/在产品/产品
3) 一定要算清积压存货清理的成本收益
蓝瘦香菇的积压存货清理成本：取得成本/清理成本/清理奖励
不可忽视的积压存货清理收益：变价收入/库容收益/资金收益
展望积压存货的未来多时点可能
4) 积压存货的四大不同处置策略——出售/利旧/捐赠/报废
5) 细心大胆是积压存货的处置原则——技术牵头/多头协调/总经理决策
十一、费用管控：优秀的费用管控减少摩擦提升效率
1、费用概述
1) 费用五大类别——制造/研发/销售/管理/财务
2) 费用业务特点——发生频繁/涉及面广/涉及人多
3) 费用管控现状
轻视费用：简单重复无含量
项目不清：分设随意无规划
标准模式：标准模糊难评判
审核无据：层层审核无人担
4) 由费用单据看财务管控水平
2、费用分类归属管控——（经典模板）
3、有标准不迷茫：费用标准管控
1) 费用标准分类——无标准凭票实报实销/有标准凭票实报实销/标准内凭票据实报销/限额标准内包干使用/有标准无票申报列支
2) 费用标准设置——参照原则（同行业/同区域/同规模）/合理原则（量化标准背后的主观）/适度原则（“系皮带”谈量化）/特批原则（超标审批与标准调整）
4、费用列支（报销）管控
1) 费用列支（报销）四大模式——计提（申报）后支付/借支（请款）后报销/员工个人垫资后报销/零星费用定期汇总报销
2) 费用审核流程及审核职责
3) 费用风险把控及抽样详核
4) 纷繁复杂乱人眼之细说发票
5、常见的费用管控
1) 车辆费用管控
2) 业务费用管控
3) 差旅费用管控——百问百答差旅费
4) 办公用品管控
十二、企业集团财务管控
1、企业集团成因及其运营管控
1) 企业集团定义及成因
2) 企业集团管控意义
3) 企业集团的管控模式及选择
4) 企业集团管控核心
2、企业集团的审计稽核管控
1) 集团管控的现状与风险
2) 企业集团内部稽核监管
3) 企业集团外部审计监督
3、企业集团财务管控核心模块
1) 企业集团财务管控基础
2) 资金协同：源头形成集团资金内循环
3) 预算协同：确保财务管控松紧适度
4) 核算协同：集团财务管控的基石
企业管理运营管控
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