课程大纲：

互联网采购供应链管理

【课程背景】
   我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“互联网+”是创新新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。随着国内消费者庞大的日化品消费潜力的释放，国内日化产品原料等供应日渐紧缺，成本上
升,许多有实力的日化产品企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国日化品企业的发展和转型升级，企业的采购供应链管理也在飞速发展，在互联网+采购供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的日化品企业集团，更需要了解当代企业的互联网+采购供应链现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的采购供应链管理系统，以及采购供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

【培训对象】
采购、供应链等相关部门的业务骨干。

【课程受益】
1、新时代互联网+日化品业采购供应链管理的为什么要进行创新
2、了解传统日化品业采购供应链管理运作模式存在哪些问题
3、新时代供应链管理系统的新突破及发展趋势和新挑战
4、理解日化企业从传统管理模式向采购供应链集成服务模式转变
5、理解互联网下采购供应链管理系统制度化、规范化、程序化的要求
6、互联网新环境下采购和供应链的管理策略
7、互联网下采购供应链下人员心态的调整和转变适应专业化的工作
8、推动日化企业采购供应链向分销平台转型
9、日化品业互联网+采购供应链转型升级成功的案例
10、对采购供应链管理系统转变合理化的建议

【课程大纲】
第一部分、互联网+日化品业的全产业链建设的价值与发展前景
一、传统日化业为什么要进行采购供应链管理模式的变革
1、新时代日化品行业竞争环境呈现的特点
2、传统的日化品业采购供应链系统管理运作模式存在的问题
3、互联网下新时代企业共同遵循的法则
二、新时代日化企业采购供应链管理系统的发展趋势分析
（一）新形势：互联网全球化与信息时代的到来
1、全球化经济化进程势不可档
2、信息时代风起云涌
3、企业竞争模式变革
4、传统日化品业全产业链建设面临的新挑战
（1）全产业链建设人员思想的转变
（2）全产业链建设环节的风险加大
（3）采购物品的外延加大
（二）新地位：从战术职能变为战略职能
1、采购供应链职能的变化——采购利润的杠杆效应——降低成本；
2、采购供应链管理对提升企业竞争力的贡献
3、采购供应链管理在企业中价值链地位的提升
（三）新思路：从传统管理模式向互联网下采购供应链集成服务模式转变
1、供应链整合的进化过程;
2、采购供应链发展过程
3、供应链管理如何实施
（四）新机制：制度化、规范化、程序化
1、采购供应链管理的制度建设
2、采购供应链管理权力的归属问题
3、利用信息系统工具推动企业采购供应链制度创新
（五）新策略：新的采购供应链策略介绍
1、四种类型集中采购技术
2、招标采购、网上采购、准时采购、全球采购、间接采购……
3、延迟策略运用
4、VMI和JMI的运用

第二部分、互联网+日化业采购供应链重资产模式向轻资产分销平台转型
一、互联网下采购供应链转型的基本要求
1、物流的整合及供应链的发展
2、供应链网链结构示意图
3、供应链的类型、特征与形式
4、综合案例分析：日化保洁集团采购供应链结构管理模式分析研究
二、采购供应链管理的内容和竞争要素
1、采购供应链管理的重要性及主要内容
2、采购供应链管理的模式与实施原则 
3、供应链服务管理运作方式
4、综合演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题
5、综合案例分析：中国香港李锦记供应链服务转型——全球集采，整合资源模式分析研究
6、供应链管理的核心竞争要素 
（1）IT平台（电子商务平台）
（2）物流配送和仓储系统
（3）供应商管理系统
（4）市场信息沟通和反馈系统
（5）供应链金融系统
（6）国际贸易平台打造
7、角色扮演分组讨论：如何实现采购供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点
三、互联网+采购供应链管理转型要解决的问题
1、供应链管理难点在哪里
2、供应链管理要解决的关键问题
3、供应链管理的精髓
4、供应链服务管理的整合
5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略
6、综合案例分析：世界500强企业中粮生化（日化）集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究

第三部分、互联网+如何实现预测及柔性计划、战略供应商及智慧物流新突破
一、如何实现预测的精准与柔性计划的安排
1、设计CPFR供应链的体系结构的机制
（1）建立预测的机制
（2）确立预测的机构和人员
（3）找出预测的方法和工具
2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求
（1）CPFR所支持的多层组织框架图 
（2）作出具体解释和说明
3、供应链环境下的生产计划及控制模型
（1）比较传统条件的企业生产计划与供应链下计划的不同
（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型
（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略
（4）柔性计划与均衡生产策略
二、互联网+如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、传统采购外协管理与供应链下供应商管理理念
2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
3、供应商关系分析——供应链五角分析模型
4、如何应对强势供应商
5、如何整合弱势供应商资源
6、如何同伙伴供应商长期合作
7、如何整合供应商，降低供应链成本
三、如何对库存进行控制
1、如何进行安全库存量、*库存量、最高库存量的设定
2、经济订货批量(EOQ)模型如何计算
3、如何实现由传统仓库到JMI再到VMI的转变
4、如何确保库存量的准确和安全
5、第三方物流运营图，注意几个重要问题
四、物流信息化数据化的支撑与管理
1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息
2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）
3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS
4、电子标签辅助拣选系统
5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签
6、车辆调度(跟踪)系统GPRS
7、配送系统DMS
8、财务会计系统SMS
9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动
10、OMS订单管理系统 
11、TMS运输管理系统
五、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
5、公共物流信息平台
6、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好

第四部分、转型过程中企业统一战略文化的建设与案例分析
一、企业文化思想的建设
1、现状分析
（1）现代企业与公司原有文化存在较大的差异 
（2）小企业的文化与集团企业的文化截然不同 。
2、解决办法：
（1）需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战 
（2）推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门 
二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。
（1）各大产业链条实现均衡发展
（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展
（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制
（4）预防孤岛效应”。
三、管控的转变——设计全产业链的管控战略。
（1）设立“管而不死，放而不乱”的目标。
（2）限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理。
（3）核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权。
四、财务的转变——兼并收购。
五、新形势下管理下人员的态度转变及职业化地工作
六、应用案例分析：
1、案例：拉芳集团的全产业链案例分析-重点分析全产业链一体化联动
2、案例：世界500强深圳中粮集团转型的优势和风险分析
3、案例：广东完美日化公司精益采购供应链的转变

互联网采购供应链管理