课程大纲：

新晋管理者能力课程

课程背景：
在移动互联时代，新晋管理者因为业务好、技术强被火线提拔，开始了边带队伍，边抓绩效的管理旅程。众所周知，影响企业效率与质量的关键在于管理水平的高低，企业不缺业务骨干，而缺优秀的管理者。但是新晋管理者短期内转型成功的案例非常稀缺，因为很多业务骨干基于工作惯性执着于“低头拉车”，缺少对人的关注，很难了解员工所长，激发员工意愿，提升员工能力，提高资源匹配等综合管理能力。长此以往，新晋管理者的晋升成就感逐渐降低，随之而来的是工作缠身，越来越忙，员工不配合，上级不满意，完不成团队绩效带来的挫败感。同时，新任管理者还面临者95后等新生代员工的管理挑战，集体主义与个人主义，统一思想与激活个体，这些新的碰撞正在催生组织又一轮管理变革。
在这样的背景和挑战下，帮助那些从业务骨干、技术大咖、市场精英晋升而来的管理者早日走出角色误区，胜任管理使命，提升管理效率，提高团队产出等，已经变得尤为重要。管理者，尤其是新晋管理者，要成为企业转型的关键角色，在晋升后的管理生涯中担当起更重要的管理职责。这样一门针对新晋管理者管理技能提升的课程系统的呈现在学员面前，场景化的案例，深入的分析和思考，使之成为一门听得懂、学得会、用得上，效果好的热销课程。

课程收益：
-深刻识别新晋管理者遇到的转型“泥石流”，清晰掌握新晋管理者的角色定位和能力素质模型
-解析多场景下，新晋管理者遇到的管理困境并给出解决方案
-学会新晋管理者转型期间的8大团队管理方法：目标分解、沟通协作、委派授权、
-快速提升新晋管理者管理水平，通过管理方法让团队绩效焕然一新

课程对象：中高层管理者、团队经营者

课程大纲
第一讲：新晋管理者的角色定位
团队研讨：新晋升管理者后，有哪些不同的感受和变化？——角色、认知、问题变化
一、晋升代表的意义
1. 过去工作的肯定
2. 未来工作的期待——公司、团队、客户的期待
3. 未来工作的方向——去一线、去沟通、去感知
二、新晋升带来的角色变化
1. 新岗位赋予的新角色
模型：转型发展模型
1）团队业绩驱动者——目标分解、用人所长、过程管控
2）团队建设亲为者——打造标杆、典型复制、团队进化
3）团队文化塑造者——率先垂范、建立标准、反复宣导
2. 新角色面临的挑战
1）转型的三大问题
问题一：过于关注自身业务能力
问题二：抓管理焦头烂额
问题三：角色转换延迟，成效慢
2）以史为鉴：新晋管理者极其容易出现的两个管理极端及聚焦工作
极端一：奋力充当“救火队长”，团队能力得不到提升
解决方案：树标杆、复制能力、流程再造
极端二：期待快成“甩手掌柜”，期待“甩手”，没做好“掌柜”
解决方案：亲力亲为辅导、培养人才梯队、流程标准化、授权机制
3）新晋管理者聚焦的工作：围绕岗位和角色，定义团队发展主要矛盾
表现：表面勤奋、低水平勤奋、间歇性勤奋、自恋型勤奋
第二讲：新晋管理者的雷区突破
雷区一：时间管理不科学
案例：为何新晋管理者忙到飞？
透视：角色错位、目标管理不对、时间管理不科学
解决方案：新晋管理者视角的时间管理法——时间管理象限法
雷区二：角色错位
案例：一次来自新晋管理者和员工的真实心理对话
透视：1）管理者角度——下属做不好、没有得力干将、时间太紧迫
2）员工角度——领导不信任、总不给机会、上级太完美
解决方案：新晋管理者的工作标准化、培训常态化、授权机制化
雷区三：向下管理做不好
案例：新晋管理者如何用人所长？
透视：管理者——挑毛病、和短板较劲、总用一把尺子
解决方案：人才差异化管理策略
雷区四：向上管理不好做
案例：上级给的工作压力太大，如何化危为机？
透视：1）上级期望高；2）上级不安全；3）上级压力大
解决方案：洞察需求/管理风格、了解上级痛点、管理预期
雷区五：跨部门沟通各种掉坑
案例：老王不想配合，跨部门协作难搞？
透视：1）协作问题——工作推进受阻、意见总有分歧、双方关系不佳
2）产生原因——利益问题、责任问题、信任问题
解决方案：三个“机制”把控——沟通机制、联谊机制、目标机制
第三讲：新晋管理者高效对接的三大纪律
纪律一：目标管理有纪律，才能口服心服——新任管理者的管理入口
1. 从四个视角分析目标来源——战略、行业、客户、团队视角
2. 目标管理四层次——公司目标、部门目标、团队目标、人目标
3. 目标的两个界定——真目标与假目标：SMART原则；大目标与小目标：kpi与okr
案例分享：用三张表轻松进行目标分解
工具：目标分解表、客户分级管理表、周计划/周复盘表
模型：平衡计分卡模型
4. 目标管理的五大转化
1）目标转化为责任——员工对目标承诺、公司对员工承诺
2）责任转化为计划——沟通有关目标设定背景、难点、障碍；沟通畏难原因、减少顾虑
3）计划如何转化为行动——5w2h路线图、监督检查、周例会（汇报/反馈/沟通/辅导）
4）行动如何转化为结果——绩效激励、行为激励（及时/公开/形式）
5）结果如何转化为能力——复盘——回顾目标、评估结果、总结经验、解决问题
纪律二：委派要有纪律，才能指令清晰，落实到位
1. 工作委派——分身乏术；锻炼下属；提升下属认同感、行动有效
探讨：委派没能推进原因
2. 能委派的工作特点——非管理者核心工作、下级有独特优势、工作难度适中
3. 工作委派——定事选人，委派清晰，后续反馈激励
4. 委派工作说五遍——陈述、对方重复、询问意义、交待授权、征求意见
纪律三：沟通要有纪律，才能事半功倍
1. 新晋管理者沟通常见问题——有沟通无倾听、无共振、无追踪
2. 造成沟通障碍的关键原因——认知不同、利益因素、信任因素
3. 让团队沟通事半功倍五大方法
方法一：结构化表达——结论先行、点不过三、换位表达
角色扮演：如何高效跟领导汇报工作
方法二：深度倾听——听内容、听情绪、听需求
角色扮演：听出小李情绪背后的需求
方法三：呈现分歧——确认对方观点、表达自己观点、明确分歧点、征求与交流解决方案
角色扮演：跨部门沟通呈现不同意见的方式
方法四：寻找交集——出发点交集、利益交集需求点交集
角色扮演：从下属利益出发，引导工作目标
方法五：留有余地——问题在变化、考虑到下级的困难和顾虑、未来需要信任支持
角色扮演：学学做政委
总结：外行领导内行——过分强调职权
第四讲：新晋管理者督导的两大纪律
纪律一：辅导下属有纪律，才能用人所长
1. 新晋管理者辅导下级常见问题——辅导变成包办、过于心急、成为较劲
2. 辅导员工出现问题原因——辅导的太细、太全、太频繁
3. 走出辅导误区——辅导区分对象、区分阶段、区分场景
4. 新晋管理者辅导下属的原则
原则一：时间是*变量
原则二：因材施教是硬道理
原则三：接受辅导无效
总结：不同阶段下属的辅导方式不同
纪律二：节点检查有纪律，结果才能水到渠成
1. 新晋管理者建立检查机制的三个维度
维度一：针对员工胜任度，进行检查标准设定——抽检、全检、复检
维度二：针对不同工作，建立执行前、中、后检查制度
维度三：针对不同问题，设立三种检查机制——汇报、反馈；会议、面谈；公示、追踪
2. 收获团队信任，学会恩威并用，提升团队整体效能的方法
方法一：学会区分人和事
方法二：学会过程管控
方法三：给予下级机会
方法四：学会即时激励
案例：过程管理如履薄冰，一不小心管理失控
解决方案：三个体系管控，确保过程尽在掌握
第五讲：新晋管理者人才管控的三大纪律
纪律一：高效激励有记录，才能激活绩效
1. 新晋管理者容易出现的激励误区——激励等于给钱，忽悠，交易
2. 高效激励三大特征——阶段性、针对性、引导性
3. 高效激励三大策略
策略一：个体激励——有效开展绩效面谈的流程
案例：意愿度低的员工，想说爱你不容易
策略二：团队激励——挖掘痛点，制造需求，率先垂范
案例：团队很佛系，如何挑战现状
策略三：文化激励——马斯洛需求理论深度解读及因人而异的应用
案例：没有钱也能激励，画饼如何充饥
纪律二：高效执行有纪律，才能颗粒归仓
研讨：1）方向、有目标、有计划，为什么没有结果？
2）在你看来哪些因素影响了团队的执行力
方法一：客户导向思维模式
方法二：结果导向思维模式
方法三：用人所长思维模式
方法四：有效授权思维模式
方法五：过程管控思维模式
纪律三：人才培养有纪律，才有得力干将
1. 人才培养的三大误区和两大原则
误区一：好人等于人才
误区二：别人家的人才等于你的人才
误区三：现在的人才等于未来的人才
原则：门当户对和情投意合
2. 人才培养的三道关
第一关：克服团队平庸
第二关：充分激活个体
第三关：调整管理风格
总结：如果你培养不出得力干将，你永远都无法升职

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