课程大纲：

绩效指标体系的建立

    课程特点
    本课程采用工作坊模式设计。
    N个技能点、N个案例分析、N个情境训练，即学即练，即练即用！
    实战、实操、实效、实用！
    何谓工作坊？
    工作坊的独特之处在于它不是
    “讲”，而是带着你去“练”，练课程中的每一个关键技术点。
    工作坊是集案例研讨、角色演练、管理录像、操作模拟、体验游戏等互动方式于一体
    的训练过程，让每个学员在参与过程中能够不断地模拟现实场景和案例研讨，进行分析
    演绎并在老师的引导下进行现场操作，同时鼓励学员现场提出个性需求并解决问题。
    工作坊和一般培训不同的地方在于，以互动的方式带动学员的参与感，让每个学员切
    身体验到相关课题的规划、流程、步骤和关键技巧，不仅可以获得多方的建议与探讨，
    更有利于关键难点的解析和融会贯通。
    工作坊将彻底颠覆你的传统培训思想！
    工作坊是在如何帮助企业解决实际问题的服务理念指导下诞生的！
    工作坊与传统的知识性培训比较而言，具有无法比拟的优势和极为良好的培训效果！
    ——因为阅读的信息，我们只能记得10%；听到的信息，我们能记得20%；但所经历过的
    事，我们却能记得80%。
    N个绩效操作训练——做过不会忘！
    N个绩效专业工具——拿回就能用！

    课程背景
    课程中将以学员企业作为课程中的模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，通过参训企
    业的实际情况或模拟公司的全景案例（学员自选），采用顾问工作方式，按照全程绩效
    管理的规范模块，分步骤地对绩效绩效各环节“实际”情况“开展工作”。

    课程适用对象：总经理、人力资源总监、人力资源部经理、各部门主管等

    课程大纲
    第一单元：全面绩效管理
    绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等，企业
    也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药？我们知道绩效管理是很好的管
    理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？
    一、案例剖析（Attention on Interest）
    1、案例：员工为什么反感？
    2、案例：多做多错的绩效考核；
    二、追本溯源（Search）
    3、绩效管理怎样才能做到多赢
    4、绩效考核与绩效管理
    5、如何让绩效系统贴近企业的实际情况——中国式绩效量化技术解析
    三、工具与步骤（Action）
    6、全面绩效管理的三大模块
    7、如何运用绩效矩阵对员工进行分类
    四、分享演练（Share）
    8、沙盘演练——员工情景管理模式
    9、企业人才复制
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    （略）
    第二单元：绩效指标体系的建立
    如何用数据来衡量员工的绩效？如何让不能量化的岗位做好量化考核？如何科学、合
    理的分解和提炼指标？
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1. 案例：企业战略目标的分解——如何追求章子怡？
    二、追根溯源（Search）
    2、目标系统矩阵的作用与应用
    3、企业三层级KPI指标体系；
    三、工具与步骤（Action）
    4、如何设计KPI考核表
    5、如何确定KPI权重
    6、如何设计KPI的评分标准
    7、如何确定并分解KPI目标值
    8、GS量化指标的设定于原理
    9、企业KCI系统的建立
    四、分享演练（Share）
    10、提炼学员企业的企业级KPI
    11、逐级分解学员企业KPI指标系统（企业KPI——部门KPI——岗位KPI）
    12、运用职责分析法分析某职能岗位KPI
    13、设计某岗位的KPI考核表
    14、设计办公室主任的GS考核表
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    （略）
    第三单元：考核指标定义及数据收集
    设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI指标更难，怎么办？
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1、案例：指标定义对考核的影响
    二、追根溯源（Search）
    2、考核指标如何定义
    3、绩效指标中的财务数据与管理数据
    4、财务数据收集的途径与难点
    5、管理数据收集的途径与难点
    三、工具与步骤（Action）
    6、数据收集责任8明确
    7、如何构建企业绩效数据收集统计系统
    8、绩效数据收集的流程与关键点
    四、分享演练（Share）
    9、设计KPI指标的数据收集流程责任表
    10、对企业各层级KPI进行定义
    11、设计某KPI指标的数据收集流程责任表
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    第四单元：过程管理
    绩效体系建立了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也
    想控制，但那么繁杂，事情有那么多，如果才能控制？有没有简单、有效的操作方法？
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1. 案例：现实中的差距
    二、追根溯源（Search）
    2、绩效不是考出来的，而是管出来的
    三、工具与步骤（Action）
    3、绩效过程控制的两种方法
    4、管理者如何通过“绩效进度看板”进行过程管理
    5、如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
    6、绩效检讨会与经营分析会的流程与操作技巧
    四、分享演练（Share）
    7、日清表的填写与管理
    8、某月绩效检讨会的模拟
    9、季度经营分析会的模拟
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    （略）
    第五单元：年度绩效规划与绩效策略计划的制定
    我们也制定了年度绩效目标，我们年底也在考核，但目标的达成怎么老是不如人意？
    如何才能提高目标达成的确定性？
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1、案例：某企业年度绩效会议
    二、追根溯源（Search）
    2、如何理解目标——策略——计划的联系与区别
    三、工具与步骤（Action）
    3、年度绩效目标如何规划到每个季度
    4、如何制定年度经营管理计划
    5、如何探讨完成KPI的月策略
    6、月策略如何转化成月计划得以落实
    7、如何从月计划中提炼GS
    8、如何签订考核责任书
    四、分享演练（Share）
    9、绩效计划会议的模拟
    10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划
    11、从月计划这提炼GS
    五、知识点睛（consolidate）
    （略）
    第六单元：绩效考核制度设计
    发奖金成为一件很痛苦的事情，如何公平、公正、开心地发放奖金？同时又能调动员
    工的积极性
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1. 案例：考核制度剖析
    二、追根溯源（Search）
    2、薪酬结构如何体现公平性、激励性
    3、考核结构如何与薪酬挂钩
    三、工具与步骤（Action）
    4、绩效考核如何分级
    5、个人考核如何与企业、部门挂钩
    6、员工考核的二次校正
    7、员工考核硬性排名的技巧
    8、销售、职能、研发人员的考核制度设计
    四、分享演练（Share）
    9、职能人员考核制度的设计
    10、销售人员考核制度的设计
    11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    （略）
    第七单元：绩效面谈与改善计划
    绩效考核分数出来了，我们却不敢与员工面对面，更不要说绩效沟通了。如何建立一
    个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？
    一 案例剖析（Attention on Interest）
    1、案例：绩效面谈与走形式
    二、追根溯源（Search）
    2、绩效面谈的基本要求
    三、工具与步骤（Action）
    3、绩效面谈的步骤
    4、绩效结果反馈的正面与负面模式
    5、如何制定绩效改善计划
    四、分享演练（Share）
    6、模拟一次绩效面谈
    7、制定一份绩效改善计划
    五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
    （略）
    附：四大实战操作培训内容可自由组合
    ——下列内容可以根据各企业实际需求进行选择组合。
    1、职能部门绩效管理详解与操作
    2、销售部门绩效管理详解与操作
    3、生产部门绩效管理详解与操作
    4、店面绩效管理详解与操作

绩效指标体系的建立