课程大纲：

项目开发管理课程

第一讲 项目总角色定位管理
项目总冲锋大将、立足之本。今后的房地产市场必将面临更为残酷的竞争，“增利润
、降成本、保品质、去库存”，要求项目总必须有经营视角、战略导向、紧跟政策、实操
落地的能力。董事长的苦恼“拿了很多地，却没有可以放心使用的项目总…”房产行业下半
场是比拼人才和产品力的时代，可以说项目总的水平，将直接决定项目开发成功关键及
盈利水平，甚至生死。项目总能力是公司持续发展的立足之本，行业形势越不好，项目
总领导下的关键团队的作用越大，然而其流失率却越高，要会干、会说、还要会带团队
。”搭好平台、给够激励、爆发潜能、成就共享”，多年来的行业发展证明，从内部挖掘
提升自己的项目总，才是最有效和最好用的。
基层员工多谈薪资，少谈股权，中高层股权激励要创新，只谈情怀不给钱的激励机制
都是耍流氓。
项目总管理痛点：接力赛最后一棒，前期设计和招采的问题，进度、成本带来质量压
力，都在这一棒暴露，如何前置、必须要把问题解决在前段？职能部门本位主义严重，
专业部门各自为阵、跨部门协作费时费心，如何掌握沟通技巧、高效协调资源，让项目
员工快乐阳光工作？如何与合作供方及政府监管部门谈判以获得更好的项目支持？如何
控制施工进度、合约界面、过程成本、项目风险及如何解决过程常见的质量通病？
项目总经理要抓好项目成功关键的三个70%：土地投资决定项目成败的70%，要永远放
在第一位；设计成本占到总成本的70%，要做好图纸会审、产品定位和相关工作；前期策
划决定运营成功的70%，要参与到前期策划。
项目总的素质要求：“打破部门间的技术壁垒，项目总要做到懂而不是会”。
项目总经理培训着眼未来项目总经理的需要，系统全面科学规划，将培养过程规划为
6大模块，针对性开展6大关键专业力及团队管理能力的培养。专业能力涵盖投资策划、
营销、运营、工程、财务、成本、客户关系等各业务领域，从而助力学员未来胜任项目
总经理岗位。
工程管理：施工管理策划、施工组织、协调、合作供方管理、变更签证、合同执行、
进度、质量安全文明、竣工验收及交付。关系协调：内外部利益主体的关系协调。成本
管理：满足公司经营目标要求，做好现场动态成本管理。设计管理：参入项目设计前置
管理，保证项目收益*化。资金管理：参入制定并实施资金计划，做好日常项目费用
收支管理。客户管理：按期交楼，配合营销、物业提升客户满意度。团队管理：沟通、
分享、交流，营造快乐高效执行氛围。
第一节 项目总的能力要求及提升路径
工程虽然是在甲方管理下形成，但如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，
取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。甲方
不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、
扯皮、推诿等几乎都与此有关，结果是工期、质量和成本三大管理失控。
房地产开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多
。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对、敢于担当。发现主
要问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。项目管理者首先要有
观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项
目管理的责任。
1. 项目总需要什么样的素质专业知识？---以碧桂园为例
六大素质要求：追求卓越、客户导向、突破执行、结果导向、资源融合、团队管理
六方面知识：拿地投资、成本管理、进度管理、品质管控、快速去化、开发报建
四大关键任务：土地决策、开盘抢工、实测实量、开盘销售
如何提升能力：学习计划、轮岗计划、内部导师、学考结合
讨论：上述素质及知识要求是否有问题？
案例：开工受阻项目总怎么办？
2. 项目部如何进行拿地决策及风险把控
-城市地图指引下的拿地策略
-公开市场拿地的坑有哪些
-二级市场拿地的坑怎样规避
-多部门协作考察测算，降低拿地风险
讨论：公司拿地上有什么教训
-案例：新总包进度慢项目总怎么办？
3. 项目总须关注的成本与招标考察要点
-土地阶段目标成本如何测算
-启动与设计阶段目标成本测算
讨论：测算的常见风险点有哪些
-目标成本对企业管理的借鉴（关注客户-
目标客户能接受、企业能盈利的成本，营销、设计、工程、物业如何以终为始，
打造客户需要的好产品，如何保证真金白银的盈利而非帐面盈利？）
展示：某项目土地及启动阶段目标成本测算
案例：公司制度不健全、不适用项目总怎么办
-总包考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、是临时美容？是外界压力还
是实力造就，项目规模、业态匹配吗？价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？
关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗？）
-展示：龙湖总包考察模板
-供应商考察怎样才不会被迷惑（*实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重
要，企业与个人诚信如何判断，常见问题应对）。
-为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力
讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？
案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）
4、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
-什么样的人才是合格的工程师？
讨论：如何判断员工是否是一个优秀的工程师？
讨论：PHC桩为何要堵芯，房间砌体顶部为何要塞紧，电缆为何是一股股细线，为
什么消防水泵不用变频的，为什么工程量计算有的用净尺寸、有的用中心线？
-高效工程师的行为要求
-工程师的专业能力要求
-工程师的管理能力要求（项目实施程序能力、合同管理能力、计划管理能力、现场
协调能力）
案例： 45天内展示区如何从开工到完美展示？
话题 1、项目团队稳定与协作的重要性（如何提升团队士气？）
2、项目总经理如何创造良好的外部条件；
3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍（激励引发团队狼性）
5、解读：如何做好对合作供方的优秀管理
关键：对监理、承包商在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、强化我们是同
路人的理念。要求对于现场因能力不足而非态度引起的施工问题，要站在帮抚的角度，
在过程中严格督促。
甲方、监理、总包在项目中的地位及作用分析
甲方、监理、总包同属一个集团时如何管理（龙湖在06年前总包都是老板的朋友，照样
创造了一个个精品工程，碧桂园等广东企业在广东时，设计、施工、装修都是内部单位
，还生产管桩，恒大至今在许多项目上监理都是内部的，内部协作与市场化配置资源各
有特点，关键是是否适合企业目前情况，能否针对各自特点进行有效管理，建造好房子
才是关键）
-总包与甲方为同一集团时双方如何摆正各自关系
-总包为集团内单位对项目实施的优势与劣势
-严格管理，提高其能力才是对内部总包的真正爱护
-总包选择从内部为主走向市场为主是规模房企的必由之路
注意：施工班组是施工的实际操作者，其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质
量水平。
分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平）
思考：总包、门窗为公司内部配套单位时如何减少扯皮？
分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1、LH集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程进场交底会
关于监理公司管理----如何提高监理的责任意识与能力
-严格工作纪律与日常行为管理
-学习图纸与规范提高监理能力
-把握其能力，提高监理绩效
管理方针：“信任、支持、监控”
现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。（要保持高层互动）
第二节 项目营销管理与策划大价值
前言：什么是策划？
策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划，它是个人、企业、组织为了达到一定
的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对
未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的准备方案。
1、事半功倍的前期项目管理策划
事前控制是关键，为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从
全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，开工前
把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的
解决方案。
分享：碧桂园展示区快速完美开放及高周转要求 PPT
2、策划确立项目生产目标
1) 进度目标策划 2) 质量目标策划 3) 销售配合目标策划
4）总包标段划分策划 5）合理最短工期策划
3、项目开发总平面管理策划（总图运营能力）
1)、总平面管理规划概念 2)、总平面规划布置内容：
案例：决战示范区---工程管理*的创新与挑战
地产核心竞争力：“优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持。
注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....
案例分享：龙湖、万科、碧桂园示范区赏析
提醒：临时景观示范区带来的维权风险！
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好！
项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布
置、各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划 。
价值链接：“工地开放日+业主恳谈会”
问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用
案例：三四线城市团队管理（没有合适的人才怎么办，新员工如何带？）
结语：“项目管理能做到，又有最好的效益，为什么不好好策划？”
切记：项目大价值是策划出来的，不是控制出来的 ！
5、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1）请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑。
2）请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议、好做法。

第二讲 项目总设计、运营与工程管理能力实战解析
第一节、项目总视角的设计与运营管理
其1、项目总规划图管理---基于收益*化视角进行总图规划
龙湖案例：如何用足指标与货值*化
龙湖案例：赠绿与底层挖掘，提高产品价值
龙湖案例：减少配套与入口降低项目成本
讨论：公司各部门如何在总图阶段发挥专业作用？
其2、项目启动会与项目定位
展示：龙湖某项目启动会内容（部分）
展示：龙湖某项目定位报告
讨论：我们如何借鉴龙湖的启动会
其3、项目运营管理之政府报建
政府报建在项目开发中直接影响项目的融资、开工建设、销售回款与后期能否按时交付
，是公司实现项目目标的关键。开发报建要“精心策划，狠抓落实，办事高效”，才能有
效降低开发成本，缩短开发周期。项目总须对对关键报建亲自协调！
-开发部职能及人员能力要求
-规划建设类报建
（用地规划许可证、规划方案、环评人防等专业规划、建设工程规划许可证、施工
许可证）
案例：为何规划方案公示花了7个月
-国土销售类报建
（建设用地批准书、国有土地使用证、预售许可证、商品房屋面积实测及初始登记
、 土地使用权转移登记（交易过户））
案例：一波三折的总包合同备案
展示：开盘销售主要证件及要求
-配套报建类报建（临时水电、地名批复、正式水电申请、配套工程移交）
-各项验收工作类（规划验收、质量验收、人防验收、消防验收 、环保验收
、节能验收、竣工验收备案、防雷验收、园林绿化验收、正式水电气验收、档案验
收）
讨论：公司在报建过程中有哪些经验教训
-龙湖报建敏感点分享（重点介绍方案阶段与验收阶段的一些注意事项）
第二节、工程进度计划管理
工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地
产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到
步调一致。
计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期
1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制
一级计划：公司23年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
思考：如何使计划管理变得可知、可控、可预测？
第1、做好项目总体控制计划编制；第2、做好项目进度计划保证措施
分享：万科集团关注里程碑节点
讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
分享1：LH集团完整三级计划制度体系
分享2：LH如何进行项目年度计划沟通
展示：万达广场计划模板
第三节 工程质量精细化过程管控
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争最终将是产品技术与质
量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程
回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想
分享1：万科相对完善的质量管理理念
分享2：万科工程质量管理理念一些特点
建议1：让体系落地◆设置完善的组织架构
建议2：改进质量先从解决业主投诉做起
剖析自我：让我们行动起来吧！
行动第一步：统一思想、改变习惯； 行动第二步：抓住前端、优化设计
行动第三步：控住中间、过程控制； 行动第四步：管好后端、项目后评估
切记：最难不是体系搭建，而是执行、执行！
解读：执行---工程质量现场管理最有效8大控制环节
1、合作技术交底 2、质量样板引路
3、工程质量巡检 4、要让问题可视化
5、监理公司管理 6、实测实量
7、例会制度管理 8、竣工验收与交付
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力！
分享：龙湖质量管理主要做法
案例：龙湖客户敏感点管理
1、展示龙湖的工程样板先行效果
2、展示龙湖样板点评会议管理
3、展示--各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
4、一些质量通病图片a混凝土通病；b渗漏防治；c空鼓裂缝问题
思考1、国标规范的“问题”---
以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通病防不胜防。
思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法
（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
案例分享：龙湖某项目工程管理总结.PPT
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1)请分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些？主要原因是什么
2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
小结：。
最后：本次特训课程回顾总结及我的三个建议

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