课程大纲：

中层经理管理的课程

培训目的
当今企业相当中层管理干部，很多原先是业务骨干、技术能手，单兵作战；后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到带领一帮人做事，这个角色转化并不容易，对事的管理比较顺手，但对“人”的管理却很一般，上司是人，下属是人，同僚是人，中层干部整天与人打交道做事是基础，为人才是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部*的失败。

培训大纲
第一部分中层经理的现状与内伤
1、何谓优秀的中层经理
要成为一名好干部，首先是要做人，把人做好，再加上您一定的管理技能，做事才能游刃有余。
企业未来的发展究竟取决与什么
中层经理自我认知与表现:
①要得到上司的赏识
②能处理好与其他中层干部之间的关系
③真正赢得下属的推崇
2、中层经理为何而生
屁股决定脑袋、中层经理必须懂得谁对谁负责
中层经理的三种“死法”
3、中层经理八种错误的角色定位
①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。
②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您
③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理
④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板
⑤你不是企业监管、屁股决定脑袋、不要把手伸得太远
⑥你不是技术能手、管理者的首要事情是管好自己理顺别人
⑦你不是娘舅喜欢做老好人、墙头草两边到让你没有威信
⑧你不是“官”“僚”、只会做警察不会做教练让你“消失”得更快
4、中层经理的身份
高层是企业文化的缔造者，作为中层的您是企业文化的传播者和建设者，对上级你是命令的执行者，对横向部门你是资源提供者和支持者，对下级你是您是公司的形象代表受上司的委托去管理这个部门。
5、中层经理的三种境界
做经理：亲历亲为打冲锋
坐经理：设计制度会管理
作经理：树立形象当领袖
6、中层经理大三大职责
承上启下---而不是“出卖”上司的糟蹋下属
承前启后---让企业发展中有您的身影
承点启面---带动其他部门整体发展
7、中层经理的三大内伤
心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外
危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大
缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事

第二部分与上司相处的七大原则
第一原则上司永远是对的
无论如何都要给上司面子
合理地坚持，圆满地沟通
即使被上司骂错了，也不要让上司道歉
第二原则不要议论上司的是非
长幼有序是中国几千年的传统
上司是您职场中最重要的客户
不要暴露您与上司的私人关系
第三原则不要抢上司的风头
到位不越位，不可熟不拘礼
不该出现的时候不要出现
该出现的时候不要瞎表现
不要表现得比上司聪明
第四原则独立承担责任
即使上传下达，您也容易出错
事情没做好，天大的借口都不是理由
上司要的是结果，而不是其他
第五原则对上司的立场要敏感
当接受一项任务时，想想上司为什么要我做
与上司沟通前，设想一下他会有怎样的感受
学会用适当的方式反映现实
第六原则不要随便请示，请示要有备选方案
不可不请示，否则他会认为您搞独立王国
不可瞎请示，否则他会认为您太无能
请上司做选择题，自己做问答题
第七原则让上司做好人、自己扮黑脸
都做好人，企业会完蛋
都做坏人，企业要散伙
好人会保护黑脸
互动：分组研讨发表（案例：10种分析）
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」
2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」
3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」
4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」
5、主管应如何「面对外行领导的上司」
6、主管应如何「面对与上司意见冲突」
7、主管应如何「代理上司的职务」
8、主管应如何「给上司建议案或报告书」
9、主管应如何「面对好大喜功的上司」
10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」
中层干部修炼（一）十项
①老板是人，不是神，平视老板第一重要
②给老板提供选择题
③大胆地向老板提问
④老板很孤独，你也有责任
⑤出了问题早汇报
⑥坚持己见有策略
⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂
⑧提前做计划
⑨把经验做垫脚石
⑩别犯同样的错误
中层干部修炼（二）：上司不得不赏识您的19个细节
1、比别人早一点到公司
2、不要一到下班时间就走得无影无踪
3、在单位里面不要谈论自己的私事
4、不要搪塞自己的上司
5、既然承诺了就要把它做到位
6、在工作期间不要高谈阔论
7、不要在老板不在的时候偷懒
8、不要把公司的财产带回家
9、在工作场合要注意一些礼仪
10、不要把一些私人的东西带到办公室
11、工作场合回避私人电话
12、养成我马上办的工作作风
13、即使工作辛苦，学会苦衷作乐
14、甘愿做一些配角的工作
15、不要和竞争对手有太多的往来
16、要能受一点委屈
17、不要抱怨自己的薪水太低
18、不可以用摔担子显示自己的价值

第三部分如何与其他经理共事
1、中层经理要有“群体”意识
通病：
①穷人看不起富人、富人看不起穷人
②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。
③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和
④兔子与狮子的合作
⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点
团队：谁对谁都很重要，谁也离不开谁
谁不认为我们公司成本太高、浪费很严重
谁认为自己部门成本高、浪费很严重
2、横向管理的两个难点
·你我之间没有强制性
·当面不说、背后乱说
3、横向管理的两个对策
·强化内部客户链
·倡导找当事人主动沟通
4、与同僚相处的两个原则
面子第一、道理第二，你给面子他就讲理
高调处事，低调做人，太张扬不会有好结果
5、中层经理的亲和力
亲和力=沟通力+包容力
沟通力=表达能力+理解能力
表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。
理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题
包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由
6、孙悟空是不是好经理
为什么有本事没人缘
7、博得同僚好感的两个建议
彼此尊重，从我做起
懂得分享，勇于担当

第四部分带领下属取得更好业绩
1、决定下属业绩的两个要素
员工队伍中的四种人：人财、人才、人在、人裁
首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的
如何面对头痛员工
2、做教练式经理
嫡系部队是培养出来的
员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错
做教练式经理的程序
1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚
2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。
3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。
4、如果他的能力和职责不匹配你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。
5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月
3、管理中的情、理、法
制度要实用，制度要有刚性、制度要三假设
从人治到法治，昭示企业的成熟
以情为先，有情入理，以理为主、法不容情
4、最实用的管理手段目标管理
从他的自身利益出发，给他动力
考核要素、考核周期、考核流程
5、如何引爆员工的工作情绪
用人就是为人服务
不可既当主管又当哥们
金钱激励是基础，但不是全部
管理干部与下属在一起的忌语
6、如何实现*的工作成果
充分运用多数人的努力实现目标
如何推行新的政策
互动：分组研讨发表（20个管理问题分析）
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」
2、主管应如何「处理部属的过失行为」
3、主管应如何「处理部属的特别请求」
4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」
5、主管应如何「执行一项新政策」
6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」
7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」
8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」
9、主管应如何「处理严重问题员工」
10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」
11、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」
12、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」
13、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」
14、主管应如何「处理部属的加班情形」
15、主管应如何「处理部属不愿加班情形」
16、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」
17、主管应如何「面对固执己见的部属」
18、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」
19、主管应如何「处理个性刚烈的部属」
20、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」
管理中的七大浪费（自修课）
浪费一:等待的浪费
浪费二:协调不力的浪费
工作进程的协调不力
领导指示的贯彻协调不力
信息传递的协调不力
业务流程的协调不力
浪费三:闲置的浪费
固定资产的闲置
职能的闲置或重叠
工作程序复杂化形成的闲置
人员的闲置
信息的闲置
浪费四:无序的浪费
职责不清造成的无序
业务能力低下造成的无序
有章不循造成的无序
业务流程造成的无序
浪费五:失职的浪费
主要表现在责任心不强、素质低下和工作质量差造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督
浪费六：低效的浪费
造成低效的是什么原因：
1、管理人员的低素质导致工作的低效率
2、方法不当也是造成低效率的原因之一
3、固步自封的僵化思想是低效率的温床
浪费七：管理成本的浪费
管理成本的概念
计划编制无依据
计划执行不严肃
计划查核不认真
计划处置不到位
费用投入与收益不配比

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