课程大纲：

绩效体系实施管理

【工作情景】
-公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；
-各部门看起来都很忙，可是公司业绩并没有明显改善；
-公司整体业绩不好，员工收入影响不大，还要求公司加薪发奖金；
-考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；
-没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；
-员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；
-各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里；

【课程特色】
-实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；
-实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；
-实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；
-咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】
-找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；
-了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；
-掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术；
-学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。

【学员对象】
中层管理人员。

【课程大纲】
1. 绩效管理的方法和流程
1. 绩效如何定义
1) 高管眼中的绩效
2) 中层眼中的绩效
3) 员工眼中的绩效
2. 绩效管理的四个核心方法体系
1) 目标管理
2) 关键绩效指标
3) 平衡计分卡
4) 目标与关键成果
3. 绩效考核做不好的真原因分析
1) 实战：公司诊断
2) 绩效考核如此脆弱
2. 步骤一：正确战略解码-平衡计分卡
1. 战略解码定义
2. 公司战略及战略地图
3. 战略解码的框架
4. 平衡计分卡在战略解码中的应用
5. 二级部门战略解码流程
6. 实战：二级部门战略解码
3. 步骤二：精准指标定向关键绩效指标群
1. 关键绩效指标群设计方法
1) 标杆企业法
2) 关键成功因子法
1) 二级部门关键绩效指标设计方法
2) 三级个人关键绩效指标设计方法
3) 关键绩效指标权重分配
4. 步骤三：科学目标定位三级目标
1. 当承诺目标没有挑战
2. 目标设计原则
3. 让目标更有挑战
-实战：设计部门有挑战的目标
4. 华为制定目标的方法
5. 设计关键绩效指标（KPI）评分标准
1) 三种实战方法
2) 实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准
5. 步骤四：弹性薪酬激励动力引擎
1. 企业薪酬分配的五个层次
2. 企业分配的四个核心依据
3. 薪酬水平策略与弹性策略
4. 快速提升业绩的四种弹性奖罚机制
5. 竞赛制与组织变革
6. 步骤五：绩效评价面谈-目标管理
1. 工作跟踪管理
2. 表扬与批评管理工作氛围
3. 绩效考核打分的技巧与艺术
4. 正确的绩效面谈步骤
-实战：绩效面谈
5. 绩效结果的应用
-绩效结果的公布
-末位调整制度
7. 步骤六：员工评价牵引-胜任度管理
1. 胜任度体系是第二压力传递体系
2. 胜任度体系建设流程与内在逻辑
3. 胜任度应用机制与流程
4. 部门员工人才盘点
8. 步骤七：干部评议整顿-民主评议
1. 干部需要整顿
1) 业绩不好，首要责任在干部
2) 建立干部“能上能下能调”制度
3) 每年调整10%的干部
2. 干部述职是干部的“大考”
3. 干部民主测评
4. 建立干部后备队

绩效体系实施管理