课程大纲：
导向扩张的利益分配机制
［课程背景］
当前企业在绩效管理上所常见的问题：
1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱。奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕；
2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战。销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障；
3、战略解码不足，组织绩效无法体现公司战略意图。各个组织的目标达成了，公司的目标反而没达成，组织价值澄清不足、战略解码不充分；
4、把绩效考核和绩效管理混为一谈，缺乏过程管理。管理者错误地认为定了目标和考核就可以高枕无忧，忽略了绩效管理过程的重要性和必要性；
5、激励倾向罚＞奖，员工积极性不足。
绩效激励课程：
价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值创造管理循环是，通过全力为客户创造价值、正确的评价价值、合理的分配价值，使真正做出贡献的人才得到合理的回报，从而让企业具有持续的活力。而价值创造管理循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。
本课程主要对价值创造管理循环的理念、导向进行全方位剖析，解读这些理念、导向背后的制度和方法支撑，即绩效管理和薪酬激励的机制，并选取重要方法和工具进行主题研讨、演练，希望通过“理念+制度+方法/工具”的道和术结合，帮助企业更有效的学习和借鉴华为。
［课程收益］
1、 掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、 输出公司各组织责任中心设置，明确每个组织的独特价值；
3、 掌握组织绩效方案设计方法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕；
4、 掌握个人绩效方案设计方法论，输出个人绩效方案，将个人与组织紧密结合，给奋斗者加满油；
5、 学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级何部门级奖金包，合理价值分配。
［参课对象］
董事长、总经理、副总经理、各业务主管、HRD、绩效主管、薪酬主管等。
［课程纲要］
第一部分：从战略到绩效的全流程，不能支撑战略经营的绩效是无效的
从战略到绩效的全流程
从战略到执行DSTE,让绩效有来源有去向
绩效管理流程
什么是标杆企业认可的绩效
什么是责任结果导向
以客户为中心是绩效来源
第二部分：通过责任中心制承接和分解战略经营责任,力出一孔
责任中心划分与定位
如何通过责任中心实现目标互锁力出一孔
共识研讨1：您公司一级组织架构与责任中心划分
第三部分：组织绩效管理，支撑战略实现的关键步骤
组织绩效的关键要点
组织绩效考核模板与案例
组织绩效及目标来源
组织绩效常见五个问题
共识研讨2：所在公司营销/研发部门组织绩效方案设计
第四部分：个人绩效管理，保障组织绩效有效落地,通过强制分布形成组织代谢
个人PBC考核模板与案例
高层干部考核
*考核&相对考核：分层分类分级及考核流程
个人绩效管理演进趋势
共识研讨3：所在公司绩效管理的组织支持与职责分工
第五部分：物质激励，任何不以物质激励为基础的激励方式都是耍流氓
合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）
价值分配的目的、导向与原则
目的：2个必答基本命题
导向与原则：效率优先&公平优先
价值分配要素的构成及其如何设定组织意图
价值分配要素的构成
价值分配要素各自体现什么组织意图：钱要体现组织意图，权要听得见炮声
激励机制如何导向增长
价值分配解决什么问题
钱从哪来，钱到哪去
分配导向与追求
控制刚性与增强弹性
管理劳动所得与资本分配结构及其背后的人性洞察思考
物质激励的预算与管控机制
HW实践工资刚性和奖金弹性管控示例
薪酬包设计如何体现战略预算和经营预算
案例分享：某LED企业通过薪酬包落地实现战略预算落地
第六部分：支撑战略绩效落地的解码与运营管理
管理关键任务统筹管理、逐层分解、拉通互锁，形成上下对应关系树
KPI体现战略意图
关键举措支撑KPI
会议平台：统筹运作、高效闭环
案例分享：标杆企业某关键任务生成与分解
第七部分：激励到人个人工资包、奖金包设置与非物质激励
工资管理：
十六字方针:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
奖金管理：
奖金分配的结构、钱到哪去
华为奖金分配的文化导向
标杆企业奖金分配机制的历史演进及其背景
共识研讨4：典型部门奖金包设计
非物质激励激发人的善意：
精神文明建设，赋予工作的意义，奋斗的动力源泉
机会是对奋斗者*的认可
破格提拔就是精神文明建设
榜样的力量
［讲师介绍］
李飞
工作经验
14年华为工作经验，地区部CFO
在地区部通过聚焦战略产品和市场，抓项目四算落地，实现净利润同比年增长20%，同时在华为主导过多个公司级变革项目。
在战略、财经、人力资源等领域极富洞见，在数十家上市公司主导过战略、营销和人力资源等领域的 大型变革咨询项目，同时也是无人机行业巨头大疆集团的战略合作顾问，与众多百亿规模的集团保持着长期的合作伙伴关系。
咨询服务过的典型企业：
大疆创新、京东方、TaTa木门、长飞光纤、佳都科技、 万马股份、平安集团、先河环保、河北移动、南方电网、中集集团、中信集团、华勤通信、方大证券、 传化集团、纳铁福、新大陆、中国电科（CETC）、 科信技术、共济科技等。
林希
工作经验
18年华为工作经验，华为蓝血十杰，双金牌个人
13年华为干部部工作经验，参与华为内部多项变革项目， 有非常丰富的团队管理、高层沟通经验。
业界*领导力顾问、有极深的人际理解与业务洞察能力、 人际连接与沟通能力。
擅长与公司中高层一对一交流沟通，快速理解管理痛点及 抓住主要矛盾，并提供系统有效的解决方案。
咨询服务过的典型企业：
大疆创新、科大讯飞、浪潮集团、京东方、TaTa木门、海柔创新、瑞凡微电子、洲明集团、金风科技、佳都科技等。
导向扩张的利益分配机制
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