课程大纲：

薪酬管理体系搭建培训

【课程背景】
薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。薪酬管理是人力资源管理的重要环节，也是企业管理的一大难点。 在我对广大企业做管理咨询的过程中，认为企业经营管理过程中发挥着激励作用的是绩效考核的实在不在少数。这一点说明了我们本土企业对薪酬体系的管理相对偏弱一些。 总的来讲，企业要想做好薪酬管理，一方面要考虑外部市场行情和内部公平性的因素，做到外部有竞争力，内部平衡。另外一方面就是“以岗定级，以人定档，业绩定奖金。”
企业在进行薪酬管理时有几项常见问题：
1、薪酬不能真实反映岗位的价值→价值贡献衡量难，价值分配更难
2、薪酬体系缺乏激励→激励的节奏不对，激励的方式更难把握
3、薪酬结构设计过于复杂→工资项目过多，对员工没有吸引力
4、缺乏长期的效益激励机制→缺乏效益工资的有效设计，提成、分红、超额奖、股权设计混乱
【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必需有产出）
1.优秀薪酬管理的两大原则：
① 薪酬必有目标；
② 激励必有目标，激励必有考核
现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、本土企业薪酬管理的三大问题、薪酬结构与组织目标的对应关系
2.掌握岗位价值评估工具及应用要点
现场学习成果：掌握海氏评估的快捷方法、掌握美氏/28因素法评估法的应用范围、
重点关注1：简易岗位价值贡献评估法（简捷、落地性强，适合大多数本土企业）
重点关注2：岗位价值评估镶嵌法（搭配宽带薪酬效果极佳）
3.薪酬矩阵设计
现场学习成果：窄带薪酬矩阵设计、宽带薪酬设计（要求学员必须在现场设计出一套）
4.薪酬结构设计
现场学习成果：掌握五大类型职能的薪酬结构设计及重点环节
5.效益薪酬设计
现场学习成果：掌握提成薪酬的设计、掌握分红（奖金）薪酬的设计、掌握超额奖薪酬设计、掌握股权设计思路
6.掌握标准的高价值薪酬管理体系的搭建步骤与方法（为企业节省30万咨询费）
现场学习成果：掌握绩效管理体系搭建七步骤、熟悉每一步应用思路、掌握每一步应用的工具 提供配套制度与表格
【课程特色】 实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】 1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 2、人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时长】 1天，6小时

【课程内容】
第一部分 薪酬管理与组织目标的关系
一、薪酬管理是企业管理的一大难题，到底薪酬管理难在哪里？
1. 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
① 六大核心目标及其逻辑关系
② 企业做好经营和管理的五大关键因素
③ 人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
3. 为什么说薪酬是企业激励的核心？
4. 薪酬激励机制与目标管理的对应关系
案例分享：福特5美元的薪酬变革
5. 本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路

第二部分 薪酬管理体系的宏观认识
二、 为何说薪酬体系搭建不是只为了设计一个薪酬矩阵表？
1. 为什么薪和酬的作用是不一样的？
2. 薪酬管理体系框架
实战问题解读：排除岗位价值评估这一环节可不可行？
3. 合理的薪酬结构
实战问题解读：本土企业的工资条项目复杂
实例解析-某集团公司薪酬结构优化（问题及优化思路）
4. 认识人工成本与工资成本的关系
实战问题解读：人工成本都包括哪些？
实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？
5. 人工成本占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本；人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额；

第三部分 薪酬系统设计
三、 薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10年以上，是如何到的？
1. 什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？
2. 薪酬体系设计流程与步骤（八步法）
步骤一：确定薪酬策略
实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？
案例分享-百度公司的薪酬变革策略应用
步骤二：管理层级通道设计
实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
实例解析-某公司管理层级及通道设计
步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）
实战问题解读：市场薪酬数据获取的*途径
实例解析1：市场薪酬数据怎么用？
实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法
步骤三② 岗位价值评估-体现内部公平性
岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法
实操演练：三个标杆岗位的评估实操
实例解析1：海氏评估法的简易操作应用
实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操
步骤四：薪酬矩阵设计
① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）
② 宽带薪酬设计
实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用
实操演练：搭建所在企业宽带薪酬
步骤五：薪酬固浮比设计
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资
步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表
步骤七：套改测算
实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制
实例解析-某公司薪酬优化后套改实操
步骤八：薪酬复盘
实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？

第四部分 薪酬结构设计
四、 薪酬系统建设的核心是薪酬结构设计，但大部分企业却设计成了“工资表项目”
1. 薪酬结构设计框架
实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？
2. 五类职位序列的薪酬结构设计
① 销售职位序列薪酬结构设计
② 研发职位序列薪酬结构设计
③ 生产职位序列薪酬结构设计
④ 组织管理职位序列薪酬结构设计
⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计
实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点

第五部分 效益薪酬设计
五、 薪酬体系的激励作用是通过效益工资发挥的，效益工资如何设计才是有效的？
1. 提成工资的设计
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）
实战问题解读：解决销售人员升官发财的激励作用；孤儿单对销售人员的保护作用和客服提成设计
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）
实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题
2. 分红/奖金的设计
① 分红的目的和分红落地的三个阶段
② 具体分红方法（三分法、50%递减法、均分法、价值系数法）
实战问题解读1：分红利润怎么核算？
实战问题解读2：为何分红有两个主要原则：分红必有目标；分红必有考核
3. 超额奖的设计
--物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？
实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？
4. 薪酬调整原则
① 统一调整
② 局部调整

第六部分 七步搭建薪酬管理体系（为企业节省30万咨询费）
六、咨询公司搭建薪酬管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套薪酬管理体系？
实战问题解读1：每一步实操要点
实战问题解读2：成套标准参考模板提供

薪酬管理体系搭建培训