课程大纲：

项目经理领导力课程

【课程背景】
项目经理作为项目团队的关键人物 ，其作用和地位的重要性是肯定的，对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的 ，项目经理是一个非常难当的角色。
一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门，有时也是跨地区的，需要项目经理具备非常丰富的专业知识和团队管理技能 ，来计划 、组织 、控制、协调项目组的工作，但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。
项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的，人员背景 、资历各不相同，增加了项目经理管理的难度 。
因此，项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源，而更在于其领导力水平的高低，在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队，为项目的成功提供保障 。
本课程从项目经理关键领导力方面，包括项目经理的角色认知、角色模型，领先的团队建设的精髓、方法，如何高效组织团队会议的方法与工具，如何关注员工及有效激励，团队绩效管理的方法与工具，REVIEW评审的流程、方法、工具。依托于讲师多年国内知名企业项目管理与研发工作经验，结合项目管理实践案例分享，目的是帮助学员掌握行之有效的项目管理领导力方法与工具。

【课程收益】
-学习掌握项目经理的角色认知、角色模型；
-系统掌握业界领先的团队建设的精髓、方法；
-学习掌握组织团队会议的方法与工具；
-学习掌握关注员工及有效激励的方法与工具；
-学习掌握团队绩效管理的方法与工具；
-学习掌握REVIEW评审的流程、方法；

【课程对象】
总监、部门经理、产品经理、项目经理、项目主管、小组长、研发骨干等。

【课程大纲】
一、项目领导力概述
-课程背景和目标
-课程安排
-借鉴业界经典内容
-分组：组长、组名、口号
-约定及学习之星标准

二、项目经理角色认知是什么？
1、理解项目经理角色是什么
-什么是角色？
示例：医护人员的角色
示例：教师的角色
-项目经理的角色
分组讨论：在正确承担项目经理的角色上，遇到什么问题？您能给以什么建议？
-项目经理的角色模型
-项目管理者
计划管理
质量管理
周边协调
-项目管理专家
项目管理十大领域
-团队建设者
关注和辅导
团队氛围营造
文化传承
-技术领头者
解决技术难点
技术指导
团队技能提升
-项目经理角色
分组讨论：
Step 1 自检
对于PM这个角色，我履行的如何？做的到位的地方有哪些？
Step 2 组内分享
学员在组内自由分享
2、如何有效达成项目经理的角色
-角色实现需要关注的三个方面
-研发管理者的转身要求

三、项目经理如何开展团队建设？
1、成功团队关键要素
-什么是团队
-讨论分享
分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？
-一个成功的团队的样子
-成功团队的关键要素
-团队目标
-团队目标自检要点
-角色和职责
-团队角色及职责自检要点
-程序和流程
-团队程序和流程自检要点
-人际关系团队人际关系自检要点
-看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何
-总结与分享
小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进
2、如何进行团队建设
-团队目标行动要点
-团队角色和职责
胜任条件分析
分配工作方式
员工培养和提升
-案例分享
案例故事：樵夫故事
-人员培养
-总结与分享
小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法
-“程序与流程”上项目经理行动要点
-“人际关系”上项目经理行动要点
-关心团队成员
关注员工发展
关注员工的个人情况
-建立良好的人际氛围

四、如何组织团队会议？
1、组织团队会议重要性
2、有效组织团队会议的步骤
3、会前准备四动作
-明确会议目的
-设定会议议程
-邀请合适的人员
-其他准备工作
4、会中引导
-会议开场
-会中控制
-会议收尾
5、会后跟踪
-会议纪要
-执行跟进
3、团队会议中的干扰行为处理
-干扰行为管理

五、如何关注员工及有效激励？
1、什么是激励
2、讨论分享
思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？
4、常用的关注及激励员工的方法
5、分享
分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事
6、常用关注与激励的做法
-员工有成就感
-关注员工的发展
-关注员工个人情况
-负向激励
7、五种常用激励方法的使用
-马斯洛需求层次理论
-赫兹伯格双因素理论
-阿德佛需要理论
-麦克利兰的成就理论
-期望理论
7、典型场景下的关注与激励
8、如何赞赏SBI 模型
9、赞赏常见问题
演练：小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美
10、如何批评SBIAI 模型
11、批评常见问题
12、安排挑战性工作的步骤
-排挑战性工作的注意事项
13、荣誉奖的使用
-荣誉奖的使用-常见问题
14、关注员工个人情况
-关注员工个人情况-注意事项
15、激励员工的注意事项
16、总结

六、项目经理如何做绩效管理？
1、为什么做绩效管理？
-思考：绩效管理的现象与讨论
-工作中员工对主管的五类需求
-绩效管理的目的
2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲
3、绩效目标制定
-澄清期望，激发潜能
-PBC与具体任务的承接关系
-不断迭代的绩效管理循环
-标准是按人还是按岗位制定？
-PBC100%完成就一定有好的评价？
4、绩效执行与辅导
-绩效辅导对象区分
-聆听的三个层次
-沟通辅导中主管常见表现
-绩效辅导技巧
6、绩效评价让员工感知到客观公正
-绩效评价过程
7、绩效沟通坦诚与信任
-主管所犯的错误
-主管在绩效沟通中的亮点
-绩效沟通小提示

七、项目经理如何组织项目评审会议？
1、Review基本概念
-Review的定义
-Review的目的
2、Review流程
-评审角色
-评审步聚
-评审计划阶段
PM指定组织者
作者自检工作产品
组织者规划本次Review
检查入口准则
指定Review人员
-介绍会议
Review人员向组织者提出申请
组织者裁决是否召开介绍会议
-准备阶段
组织者发Review包给Review人员
Review人员预审
组织者检查整理Review表单
-Review会议
Review的对象是工作产品而不是作者
大家共同确认问题
对已确认的问题进行分类
作者决定是否召开第三小时会议
-作者决定是否召开第三小时会议
对Review表单中未解决的问题给出决议
对Review表单中已确认的问题讨论解决方案
-返工
作者修改BUG
作者更新Review表单
-跟踪
验证工作产品中的缺陷更改正确
-评审人员职责
职责：PM
职责：作者
职责：组织者
职责：讲解员
职责：记录员
职责：Review人员
-裁剪原则
3、Review常见问题
-没有Review计划
-专家选择不合适
-没有充分的准备
-Review会议偏离主题和重点
-Review会议中过多争论占用大量时间
-问题修改后跟踪不力

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