课程大纲：

研发项目管理实务

【课程背景】
“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1、认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位
2、项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）
3、面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
4、WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
5、资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
6、质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
7、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场
8、如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求
9、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作
10、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【课程收益】
-系统掌握业界领先的业界*的项目管理模式与实践
-掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
-学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
-找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
-学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验
-如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
-分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）
-使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化

【课程对象】
企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【课程大纲】
一、项目管理基本概念
1、管理项目的误区
-“三边工程”
-“六拍运动”
-反思
2、项目管理发展历史
3、项目及项目管理定义
4、项目和运营
6、项目制约要素
7、项目管理知识领域
8、5个过程组
9、专业知识领域
10、项目管理环境
-项目组合、项目集、项目管理
-项目、项目集与项目组合管理之比较
-战略、运营和项目管理的关系
11、项目管理办公室
-PMO在组织结构中的作用
-项目管理办公室&项目经理
12、事业环境因素
-影响产品开发成功的因素
演练与讨论：
目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？
每个小组选派一名代表上台发表

二、研发项目的组织保障
1、职能型组织结构
2、项目型组织结构
3、矩阵式组织结构
-职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
-矩阵式实施的四大前提条件
4、业界*产品管理团队的层次
-投资评审团队
-产品管理团队
-产品开发团队
5、跨职能领域的产品团队
-核心小组
-外围团队
6、产品开发团队中的角色
7、项目团队中重要的角色解析
-项目经理的职责
-项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
8、项目经理的培养
-体系驱动与牵引
-周边部门锻炼
-项目经理知识和技能培训
-自我批评总结
-资源池集中培养
9、核心小组成员的角色及义务
-小组相关领域的职能专家
-对功能部门的交付负责
-协同外围小组的活动
10、外围小组成员的角色及义务
-具体活动的责任主体
-协助组员
11、职能部门经理的角色及义务
-提供技术指导
-建立优异的职能部门团队
-支持PDT工作

三、项目的时间与计划管理
1、四级计划体系
-一级计划（产品级）
-二级计划（职能领域级
-三级计划（项目模块级）
-周计划（员工个人级）
讨论：研发管理人员的时间管理
2、计划在什么时机制定？
-项目启动阶段
-概念阶段
-设计阶段
3、规模、工作量估计常用方法
-类比\比较法
-专家法（Wideband Delphi）
-三点法（Pert Sizing）
-估计结果
-标准偏差
练习：活动工期估算
-推测法
4、业界估计经验
5、项目管理过程中如何监控整个项目
6、项目资源使用曲线
7、进度计划
-进度计划形式一：PERT图
-进度计划形式二：甘特图
8、关键路径
练习：关键路径
9、项目经验教训总结

四、项目的立项管理
1、为何强调立项阶段？
-立项、方案、开发、验证、发布的时间比
2、立项阶段听到的“声音”
案例：需求秋千树：偏差的原因？
3、立项中需求分析需要注意的原则
4、项目任务书（charter）
-项目成立的文件
-项目最终交付的概要文档
5、项目目标的标准
-Specific（明确性）
-Measurable（可度量性）
-Achievable（可完成性）
-Relevant（相关性）
-Time-Bound（可跟踪性）
6、产品开发任务书剖析
-立项时避免“师出无名”
-立项后开工会如何开？
参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备
项目目标介绍
项目任务书宣读和接受仪式
宣读PDT核心组任命
组织PDT核心组成员相互介绍
概念阶段团队成员的角色和职责说明
前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）
概念阶段交付件介绍
明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式
团队和个人测评指标及激励机制
签订资源承诺书（可选）
PAC进行领导动员

五、项目端到端的需求管理
1、为什么要有OR流程
-OR定义
-产品包需求（OR）流程的重要位置
-从客户需求到产品实现的演进
-基于IPD的需求管理体系
-端到端的需求管理流程框架
-公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
2、需求收集
-需求收集渠道
-需求收集方法
-需求收集机制
-需求的收集范围
3、需求分析
-真正理解客户的意图
-需求的动态属性
-需求分析工具:JTBD&$APPEALS
-需求管理的四个关键点
-需求管理的考核指标
4、需求分发
5、需求实现
6、需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

六、项目的成本管理
1、产品开发对生产成本的影响
-产品开发的时间构成
设计时间
制造时间
装配时间
2、生命周期成本的构成
-生命周期成本的定义
-从价值链角度考察各环节“产品成本”
3、产品生命周期成本冰山模型
4、质量成本的概念
5、质量成本的构成
6、质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图
7、设计成本的重要性

七、项目的质量管理
1、四级评审体系
-商业决策评审
-产品级技术评审
-模块级技术评审
-日常质量控制活动
2、为什么需要阶段决策评审
3、决策迟缓的代价
4、决策团队构成
5、PAC的权力和责任
6、PAC组织-构成
7、产品决策关注什么？
-立项决策
-概念决策
-概念决策
-发布决策
-寿命终止决策
8、决策依据
9、新产品开发项目的决策评审
10、新产品开发决策评审过程
11、决策评审与技术评审分离
12、业务决策评审的结论
13、决策会议如何开？
14、演练与讨论
确定各小组产品开发流程中的业务决策点
思考：各业务决策点的评审要素是什么？
15、技术评审的误区
16、不合格的评审会
17、技术评审操作中的常见问题
18、技术评审体系的分层分级
19、技术评审的目的
20、技术评审涉及的角色与职责
21、技术评审过程
22、技术评审是为了阻碍项目吗？
23、如何下评审结论
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

八、项目的质量管理
1、项目的风险管理
2、风险管理模型
-风险识别
-风险评估
-制定风险管理计划
-风险跟踪和监控
3、项目风险管理
-风险
-问题
5、常见的风险类别
6、风险评估
-风险概率
-风险影响
7、制定风险管理计划
8、四种风险响应措施
-规避/缓解
-储备
-转移
-接受/忽略
示例：风险管理计划
9、风险升级
-什么情况要进行风险升级？
-典型的风险升级通道

九、项目经理的团队管理
1、成功团队关键要素
-什么是团队
-讨论分享
分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？
-一个成功的团队的样子
-成功团队的关键要素
-团队目标
-团队目标自检要点
-角色和职责
-团队角色及职责自检要点
-程序和流程
-团队程序和流程自检要点
-人际关系团队人际关系自检要点
-看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何
-总结与分享
小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进
2、如何进行团队建设
-团队目标行动要点
-团队角色和职责
胜任条件分析
分配工作方式
员工培养和提升
-案例分享
案例故事：樵夫故事
-人员培养
-总结与分享
小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法
-“程序与流程”上项目经理行动要点
-“人际关系”上项目经理行动要点
-关心团队成员
关注员工发展
关注员工的个人情况
-建立良好的人际氛围

研发项目管理实务