课程大纲：

中层管理者学习

课程背景：
MTP原意为管理者管理培训计划，原本由*二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系课程对企业的管理发展有着举足轻重的作用，较系统的总结和培养了企业管理者应具备的角色定位，能力储备和效能开发，九十年代末，随着企业的不断重组、变革和发展壮大，甚至移居海外，逐步开始重视管理工作，也逐步认识到管理工作给企业带来的效益，也开始引进了不同类型的管理课程，期望对企业管理者有系统、完整的管理技能培训，而恰恰MTP正其时，这与MTP渊源不可分割，MTP源于自身管理学、心理学行为组织学基础，而且突出针对企业管理者的“知”“行”合理的训练架构，注重实际管理问题的能力训练，又契合企业管理前言理念，同时可以集合不同企业的文化和行业突出特征，重在训练，如此实务经典操作就作为了管理者破局之道的必经之路。
企业发展成功与否，主要体现在两个方面：企业发展战略和企业管理效能，战略是方向，管理是团队，有方向就是有希望，有团队就是有资源。管理者做好管理工作是需要具备一定的管理理论知识和管理能力，仅凭自己的实践获得管理能力，其试错成本不可估量，甚至出现高技能即强管理，因此为获得一位管理者失去了一个技术专家，两者成为了对立存在。管理技能对于每个人来说虽然天赋不同但也不是与生俱来，从事管理工作就需要接受管理技能的有效训练，通过管事理人赢得组织工作效率和工作效益，管事通过对工作计划、组织分配、授权控制和监督评价完成能力提升；理人通过对人的管理不断修炼做到要求人、激励人、使别人、辅导人和评估人的能力修炼。
本课程由实战派管理技能专家云潭老师结合企业管理实践和理论熔炼而成，讲求实战性、实用性和实效性，真正让学员系统的修炼管理能力，为成为有影响力的领导奠定管理基础，力求简单易学有工具，潜移默化有结果。

课程特色：
系统性——课程系统架构清晰，内容递进，有序训练，知行合一，让每一位学员有一个完成的思想脉络。
实效性——课程核心理论和管理技能已经作为大型企业内部管理者特别是中层管理者的必修项，具有很强实用性与时效性。
应用性——区别于传统授课教学，要立足学以致用，学、习合一，每项内容都透过实际的案例和操作工具，授之于渔，引导学员找到解决管理问题的答案。
趣味性——有案例、有模拟、有演练、有对比等多样化的学习方式，利用行动学习模式推动绩效落地。

课程收益：
● 了解管理人员的角色与职责，学习五指管理定位法；
● 培养管理者应用的管理姿态，发挥组织效能；
● 科学设定目标，合理规划时间，提升公司效益；
● 掌握科学化的思想与方法，践行PDCA程序，做好工作事项管理；
● 重视人才培养，掌握OJT模式，对部属进行有效教导预训练；
● 掌握人性特点，带人带心，激发部属工作意愿，提升士气；
● 能评估会考核，事项出KPI，人员出效能。

课程方式：授课互动+游戏体验+视频感悟+案例分析+实操演练+工作坊

课程模型：
课程大纲
第一讲：管理者角色认知定位
一、管理者基础概念
1. 管理起源与发展
2. 管理定义与认知
3. 管理与人力资源
定位模型：管理定位五指理论
二、管理者立场与职责
1. 管理的立场
2. 管理者的职责
3. 目标的连锁
测评：自我点检表
三、管理者目标管理
游戏导入：图形不同任务的达成分析
1. 工作目标3种类型
2. 工作目标SMART法则
3. 目标制定5个要素
4. 目标制定7个步骤
现场实操：针对本次学习项目制定学习目标
四、管理者效能管理
导入：心理图片及分析
1. 塑造积极主动的思维反应模式
思维模型：积极思维反应模型
2. 培养以终为始的思维前置理念
培养工具：价值观修炼图
3. 秉承要事第一的核心时间管理
管理工具：时间管理矩阵、ABC事件管理法
4. 建设统合综效的团队协作氛围

第二讲：管理者事务管理
一、工作计划科学制定
1. 计划制定要素与原则
2. 制定计划5个程序
3. 计划管理与落实：部门年度计划/月计划/周计划
案例教学：结合案例实操训练计划的程序
案例：新产品的经营分析
管理工具：PDCA管理循环法
二、组织分工与工作委派
1. 工作委派的定义
2. 任务分配的条件因素
3. 分配工作的考量原则
4. 命令下达的认知类型
5. 自我命令的培养
游戏体验：利用任务卡进行工作分析与工作任务分配体验
三、授权与控制技巧
1. 授权的5项原则
2. 授权的2个类型
3. 五级授权层次
4. 授权步骤与时机
案例分析：依据提供的4个案例，进行分析授权的分析
四、问题分析与解决
1. 问题意识与问题解决程序
1）问题定义与种类
2）问题意识的障碍与提升方法
3）问题解决的程序
问题模型：分析解决问题PQRAP模型
2. 工作方法的改善
1）工作方法的改善程序
2）消除实施改善中的障碍
3）减轻因改善而蒙受的损失
模拟案例：由讲师现场模拟演练案例，学员进行拆解分析
问题分析工具：亲和图、金字塔等
五、工作绩效评价
1. 控制的方法与自我控制
1）控制的含义、目的、对象与内容
2）适度控制
案例分析：控制过度与不足的案例比较
3）自我控制的方法
案例分析：办公用品的缴回
2. 工作任务与绩效评价
1）典型工作任务提炼
2）KPI指标设定
3）绩效评价权重分配
案例分析：依据提供的实际案例进行KPI现场设计
六、管理协调与沟通
1. 整合式协调
案例分析：纠纷事件
2. 全方位管理沟通
1）向上沟通需求分析与应对
小组讨论：如果你是上级你希望下属在哪些方面进行沟通和协作？
实操演练：邀请学员分享如何在本组内向本组负责任进行的向上沟通？
2）向下沟通需求分析与应对
框架工具：表达5W2H、倾听3F框架
实操演练：针对组织内向下沟通和授权时需进行沟通方法论呢？
3）平行沟通现状分析与沟通原则
小组讨论：同样是平级，你最需要那方面的沟通与支持？
4）跨部门协作机制：服务协作、指导协作、管控协作、情感协作
实操演练：结合案例，你将如何营造四种协作机制？

第三讲：管理者人员管理
一、有效识别下属
1. 新生代的群体特性分析
2. 招聘面试3大技巧
3. 识别员工4种分析
1）行为风格与职场特点
2）行为风格与职业规划
3）行为风格与沟通协作
4）行为风格与团队建设
风格测评：DISC性格测评分析
场景实操：面试技巧的现场联席，并形成简易话术
二、激发部属奉献
1. 激励不足的3中情景
2. 激发人心的2个手法（可视化梦想、预体验果）
心理效应：皮格马利翁效应
3. 正负激励的四种策略
策略1：员工需求探究二法，马斯洛五层次需求理论
策略2：赞美激励三招四能一分钟
策略3：批评激励三条件和三方法
策略4：萃取行为模式，形成激励框架的四个动作
激励框架=赞美+建模+反馈+新目标
辅导工具：激励人训后作业模板
三、有效培育部属
1. 培育部属4项要素
2. 加速新人培育：导师带徒制
3. 在岗教练辅导：OJT辅导制
4. 指导部属AIDA法则
辅导工具：辅导人训后作业模板
辅导工具：AIDA落地实践表
四、有效评估人员
1. 掌握绩效的本质
2. 面向发展的绩效反馈面谈
1）积极性面谈反馈STAR
2）建设性面谈反馈STARAR
实操演练：绩效面谈现场进行演练操作

中层管理者学习