课程大纲：

组织发展管理培训

【课程背景】
伴随着组织规模的发展，基层管理者会由直接管理上升到间接管理，此时对于什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这些管理问题都需要重新审视。实际工作中，情与法的平衡也需要把握，这往往是达成员工对团队、对组织认同的关键环节。本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了新时代背景下管理人员，尤其是在组织规模发展时的管理人员要掌握哪些管理技能、如何培养目标管理能力，以及高效沟通与冲突管理的办法，让基层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】
1、了解管理的本质，重塑管理思维，掌握管理的原理，掌握管理教练的核心技能；
2、明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；
3、掌握高效团队管理的重要工具，能够根据任务情景对团队成员进行*盘点。

【课程对象】企业基层管理者及有提升相关管理能力需求的员工

【课程大纲】
一、管理的本质
1、 管理能否被复制？
1) 管理可复制的是技能
2) 不可复制的是管理者当下的状态
3) 觉察选择责任
2、 管理的关键步骤
1) 管理演练：一根手指能否劈开铅笔？
2) 高效管理六步走：意愿、能力、示范、分解动作、精准目标、即时反馈
3) 觉察选择责任
管理工具：基于任务情境的人才盘点
3、 现代团队管理的内涵
1) 管理团队不单要管人，还要管事
2) 管理团队不单要管内，还要管外
3) 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅导、激励
4) 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程、标准
5) 站在外部角度对人需要理解：客户、需求
6) 站在外部角度对事需要懂得：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
2、管理只对绩效负责
1) 绩：提高收入、增强竞争
2) 效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、管理的权、责、利分配
1) 权利是起点
2) 责任是路径
3) 利益是终点
4、管理要为经营服务
1) 经营是选择正确的事情
2) 管理是让员工把事情做正确
5、管理要达成组织的哪个目标？
1) 组织战略目标
2) 部门绩效目标
3) 个人行动目标
6、管理的关键核心
1) 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在最合适的位置做出*的贡献
2) 管理是用人做做事达成企业目标

二、组织发展中的管理问题和挑战
1、时代跨越的管理逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
2、情境管理的干预方式
1) 意愿低、能力低：推销
2) 意愿高、能力高：授权
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：参与
练习：基于组织发展的人才盘点
3、新时代管理者角色认知误区
1) 对上错把自己定位成民意代表
2) 平行需要协同而非借位管理
3) 对下不分直接间接，错位管理
4) 对外不分主次进行逆位管理
4、新时代管理者角色定位
1) 下级的指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 上级的放大镜
3) 平级的哈哈镜
4) 对外的显微镜
5、新时代管理者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐
2) 对下级：辅导、激励
3) 对平级：协同
4) 对客户：协助
6、三脑原理对管理沟通、责任意识的启发
1) 安*：当我们感觉不安全时的第一反应本能呆、打、逃
2) 情绪脑：我们无时无刻不在判断自己是否被尊重、认可、信任
3) 思考脑：只有通过积极情绪调动思考脑，才有高流明创造力、合作
7、人的四种思考方式，人都有选择的权利！
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
8、管理者责任意识的两大障碍
1) 推诿向外寻求责任主体
2) 抱怨管理者要对职位负责
9、管理者的责任视角
1) 关注圈：无能为力的事件
2) 影响圈：对未来有影响的事件
3) 掌控圈：力所能及的事件
10、管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
11、管理者责任背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
12、管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表

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