课程大纲：
战略地图和平衡计分卡
课程背景：
中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？
没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理，帮助企业家和核心领导团队理清战略思路，达成战略共识，并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位，让全员围绕战略开展工作。
课程收益：
1、系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想
2、通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧
3、通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧
4、全面掌握绩效管理体系的运作流程
课程对象：董事长、总经理、高层领导
课程大纲
第一讲：理念篇战略绩效管理核心理念
讨论：绩效管理的九大困惑
一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”
二、什么是绩效管理？
案例分析：从水库故事看绩效管理
绩效=过程+结果
三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别
*谈绩效精神
四、如何进行绩效管理？
1、常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变
2、战略地图平衡计分卡体系的五大核心
3、从战略地图到绩效落地的四步流程
4、战略解码的输入与输出（咨询项目标准）
第二讲：公司级战略地图与平衡计分卡
一、战略地图：描绘你的战略
1、什么是战略地图
2、战略地图的四大价值
模板：战略地图
二、战略地图的四个层面说明
1、财务层面
2、客户角度
3、内部流程
4、学习成长
三、战略地图绘制要点
举例：战略目标描述
练习：战略地图目标链接
实战演练：公司级战略地图梳理
四、平衡计分卡：化战略为行动
1、战略为何会失败？
2、战略执行的四大障碍
3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来
4、平衡计分卡是一个整合工具
5、化战略地图为具体的目标与计划
五、公司级平衡计分卡设计
1、平衡计分卡模板
2、平衡计分卡的四个“平衡”
3、两种指标：结果+驱动
4、驱动指标和结果指标举例
5、*若干家公司的BSC具体指标内容
实战研讨：贵公司平衡计分卡关键指标
6、SMART Goals“聪明”指标制定的原则
7、指标衡量标准及范例
8、目标设定方法
工具：平衡计分卡设计表格
附录：四个层面的关键绩效指标
六、行动方案设计
1、行动方案目标
案例：“行动方案”
2、“行动方案”的明晰、优先和整合
工具：行动方案表
第三讲：部门级部门战略绩效解码（演练）
一、为什么要设置目标
实验：没有目标是危险的
案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？
1、企业付出的薪酬真的都是有效的吗？
2、目标为什么一定要达成共识？
3、战略地图与平衡计分卡的层层分解
4、战略执行的纵向一致与横向协同
5、部门绩效目标的三种来源
二、什么是好的绩效目标
1、目标设定的SMART原则
2、目标设定的技巧及步骤
举例：可考核的目标
实战演练：写出你所负责工作的三个目标
三、如何进行战略目标分解
案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？
1、方法一：纵向分解法（举例）
2、方法二：横向分解法（举例）
3、方法三：时序分解法（举例）
4、战略目标分解的四个步骤
实战演练：部门绩效目标的制定
四、部门绩效分解的前提部门职责梳理
1、部门职能梳理
2、澄清部门职责
实战演练：部门使命与核心职责梳理
3、部门职能分解
实战演练：本部门的年度重点工作
四、部门战略绩效解码实战演练
1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合
2、分解可以通过三种方式完成
3、计分卡-衡量指标关联表
案例：人力资源部战略地图
4、部门级战略地图目标研讨
议题1：部门财务层面战略目标
议题2：部门客户层面战略目标
议题3：部门内部流程层面战略目标
议题4：部门学习成长层面战略目标
5、部门平衡计分卡指标研讨
实战演练：部门绩效考核指标制定
第四讲：岗位级员工绩效管理实战流程
一、绩效管理的PDCA循环
绩效考核的七种常用工具及模板示例
二、岗位绩效的基础岗位职责梳理
1、工作分析六纬度
示例：岗位说明书示例
2、岗位说明书的主要内容
3、工作职责的描述规范
4、工作职责描述的常用动词表
客户价值思考工具：岗位价值链
三、P-绩效计划制定的关键事项
1、衡量指标的六种主要方法
2、指标数量与权重设计的经验
3、误区：不是量化程度越高越好
示例：部门及个人绩效管理常用表单
4、KPI设定的核心思想
故事：棕熊和黑熊猎狗的故事
案例分析：为什么司机不愿意出车？
案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？
要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么
5、指标提炼的四种方法
方法一：操作岗位-QQTC法（举例）
方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）
方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）
方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）
实战演练：提炼本部门的关键绩效指标
6、衡量指标的六种主要方法
7、指标数量与权重设计的经验
8、误区：不是量化程度越高越好
示例：部门及个人绩效管理常用表单（OKR）
四、D-绩效辅导的重要意义
案例：飞机的导航与纠偏
1、执行力是检查出来，能力是辅导出来的
2、发现辅导的时机
3、关键在于问题而不是答案
4、关键事件STAR法的操作技巧
5、反馈的方式和要点
实战演练：赞赏的力量-DQIHT法
6、建设性反馈金点子-汉堡原则、BEST原则
五、C-如何进行绩效考核
案例讨论：背离现实的考核结果
1、绩效考核的十大误区
2、工作难易程度造成的不公平调整方法
3、考核尺度把握不同造成的不公平调整方法
4、分数虚高的纠偏
5、考核申诉流程
实战演练：绩效考核中的实际问题研讨
六、A-绩效改进与诊断
1、绩效诊断四要素工具箱
2、绩效改进的两大策略
3、绩效面谈的常见形式
4、做好绩效面谈的五个步骤
5、绩效面谈的十个准则
模板：绩效改进计划表
实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进
七、A-绩效考核结果的应用
1、薪酬与考核结果挂钩
2、使奖励更有效的关键技巧
3、绩效奖金的比例及分配方案
趣味思考：你认为哪个策略*，为什么？
1、各层级的激励幅度
2、常见的四种奖金分配方案
3、激励的本质：脑袋+口袋
实战演练：一分钟激励
总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧
战略地图和平衡计分卡
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