课程大纲：

360度绩效课程

【课程背景】
传统意义上的绩效考核只有“上评下”或“自评”两个维度，360绩效考核却有四个以上维度，又称全方位绩效考核。
360考核维度越广，考核项目越全面、考核结果越真实客观、越具有参考利用价值。公正透明的绩效考核保证了员工的工作表现得到*限度认可，保证了20%骨干队伍的稳定。
企业通过360绩效考核的完善推广，充分体现以人为本的管理理念，为骨干员工搭建自我发现、自我挖掘、自我超越、自我激励的职业生涯发展平台。最终达到客户、员工、老板满意，促进企业快速发展的目的。

【课程收益】
了解360的优点、缺点，结合企业个性需求有效投入使用；
了解360实施难点、阻碍因素、前提条件，减少试错成本；
掌握360考核流程及实施步骤，组建评估小组，甄选胜任考核者；
理解360核心目的是服务于员工发展，而不针对晋升、晋级、工资确定；
正确应用360的考核结果，将激励作用发挥到*；

【课程对象】中高层管理人员、人力资源部门

【课程大纲】
一、定义
二、维度
1.自我评价：
2.下属评价：
3.客户评价：
4.主管评价：
5.同级、矩阵式评价：
三、360优、缺点
1.优点:
全面进行评估，易于做出比较公正的评价；
反映不同考核者对于同一被考核者不同的看法；
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）；
全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升；
2.缺点:
来自各方面的评估，工作量，鉴别量比较大；
部门规模，人员数量不同，影响评价公正性；
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者；
对评估者要求高，成为某些员工发泄私愤的途径；
结果应用难度高；
四、绩效考核结果应用：
1.中层管理者全方位了解自己绩效工作表现，找出对应短板进行排序，为下一年绩效工作明确努力目标方向；
2.排列中层管理干部集中表现短板，提炼整合作为培训课件设计重点；
3.作为中层管理干部晋升奖惩的书面依据：
按绩效工资管理办法评定绩效工资档次
按职务晋升条件做职务晋升
根据评估结果确定后备干部人选
根据评估结果开展交叉培训，拓展中层技能
为中层提供管理、专业技术等不同渠道发展机会
4.绩效工资使中层管理干部上一年的工作表现在下一年的绩效工资中得以体现
五、360的作用
1.建立正确的组织导向：
加强了管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；
通过反馈沟通和信息交流，有助于强化企业的核心价值观，建立和谐的工作关系；
充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围；
全员参与组织管理，增强员工的归属感和自信心，增强团队凝聚力；
有助于克服“组织学习障碍”，促进“学习型组织”的建设。
2.可以促进组织成员自身发展
有利于组织成员正确评价自我，认识自身优势与不足；
提高考评的可信性、公平性和可接受性；
有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果；
有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；
考评结果可为员工培训提供需求依据；
能为员工的职业生涯规划提供依据。
六、360考核流程及步骤
1.确定考核人群范围
2.界定目标（Define objective)考核目的
3.发展职能标准及主要行为（Develop Competency/Dimensions)考核标准
4.问卷发展（Develop Questionnaire)设计问卷内容
给评价者提供5分等级或者7分等级的量表，由主评价者选择相应的分值
让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)
综合以上两种形式
5.宣导教育（Communication and Training)
6.测试（Pilot Test)
7.组建360度反馈评价队伍
8.对评价者训练和指导
9.让被评价人认识到360度反馈评价的目的
10.执行考评（Conduct evaluation)
11.资料计算及报告发展（Score and Create Report)
12.提供回馈并发至行动计划（Provide Feedback and Develop Action Plan)
七、考核目的
八、应用难点
九、注意事项
360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
十、使用不当：
1.误用：忽视企业规模
2.强用：与企业文化不匹配
3.错用：用于结果性评价
十一、阻碍因素
1.受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识；
2.权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任；
3.考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评价信息不充分；
4.慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响；
十二、360开展前提条件
1.高层领导的支持；
2.企业的稳定性；
3.建立信任；
4.消除抵触情绪；

360度绩效课程