课程大纲：
管理思维进化
课程背景：
搭建一支高效的团队是每一位管理者面临的挑战。
管理者的行为会时刻影响着身边的人，尤其是管理者的行为改变，最终会带来团队甚至是组织的改变。
本次培训将管理知识转化为管理技能的训练课程，重点是针对具体的管理问题结合实际业务场景以案例的形式展现，带来学员的思考与辩论，进而理解管理执行的理念与行为。用案例检验管理行为，给学员打开一扇新的窗户，重新梳理和辨识日常的管理。
管理实践复盘，是将过去做过的管理事件重新过一遍，总结经验教训，把事情琢磨透，完成自我反馈、集体自我反馈，然后将得到的方法投入到未来的事情中，不断回顾，反思，探究，改进。
适合对象：基层主管，中层经理级，高级经理和管理执行层等各级管理者
课程大纲：
第一节 管理思维
换位思考，说起来容易做起来难。有孩子之后，才会逐渐进入为人父母的角色。管理者也是如此，成为管理者之后，才会从员工思维向管理思维进化。
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
**情境案例研讨：《刚升职的销售精英小李》，《流水的兵》
强化管理，从思维改变来切入，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何建立管理意识，形成结构化理性思考和管理改进，更为重要。
1、从管理者的职责谈起…
2、管理的意义
3、管理着的工作职能
4、管理者的行为指南
第二节 自我领导和直接领导
人的职业角色发生变化之后，视角发生改变，人才会有更深层次的理解。
自我领导力：行为，思维，领导者的自我修炼；
直接领导力：人治，认同，理解职场尊重，
微案例讨论：<特殊的销售团队>，<张经理的晋升困惑>，《你真的理解以身作则吗》；
1、 管理者自律，团队自觉
2、 管理者的那些表率行为-先照做再思考
3、 管理者影响团队执行力的那些行为
第三节 情境领导
团队发展过程中处于不同的阶段，人员也是如此，领导行为需要适时的去匹配。领导应该根据下属能力和意愿表现的不同，工作任务和工作环境的不同，灵活的运用不同的领导风格
员工不作为的原因分析与对策：不愿做，不敢做，不肯做，不会做；
领导模式：领导行为的支持度与指挥度
工作准备度：工作的意愿度与工作能力度
两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格：
1、告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么。
2、教练（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
3、参与（低任务高关系）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道。
4、授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段：
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希；你望他们做的工作。
微案例讨论：<任务委派的思考>，<张经理：你了解我吗？>；
第四节 管控 结果导向VS过程管理
群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态；员工的执行力是检查出来的：自动自发的工作意识不是所有员工都拥有；管理者对任务下达后的无视有可能降低员工的自律性、导致员工自我放纵；而管控过度，又会限制下属的自由发挥，甚至引起反感。
管理微案例：<自认有功>，《花卉市场的调研》《职场组织纪律性真的重要吗？》《赵经理对PDCA的重新思考》
组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1、 检查是团队执行力的保障
2、 PDCA中C的涵义与延伸
3、 检查不是走过场-检查的目的
第五节：团队培育
培养人既是对下属的培养，也是对自己的解放。管理者缺乏培育意识，不去培养人，就缺乏后备力量，甚至丧失升职机会，自身能力的发展也会受限。
《销售团队用客户练手是*的浪费。》《你这么做，只适合做大绩优》
1、 如何让新人快速成长-基于业务的学习培养方案
2、 个人发展规划表
3、 重视在岗辅导
第六节：管理复盘
管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。
管理微案例：<新实习生失误的处罚>， <该奖还是该罚>，《赵经理再次学习团队激励》。
1、 事情做完了，并不意味着管理结束了，反思与改进的迭代管理；
2、 AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法；
3、 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的；
挑战型案例：如何处理销售一哥？
管理思维进化
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