课程大纲：

班组长责任培训

课程背景：
班组管理培训在市场上非常普遍,但比较起来大都存在以下问题:
1、讲述理论过多，贴近实际的案例研讨欠缺。班组管理培训基本以理论讲授为主线，以案例培训贯穿始终的除了“班组长的管理魔法球”课程以外几乎没有。
2、对于班组长的培训，管理内容偏多、素质提升内容欠缺。其实班组长是非常基层的管理者，他应该更加靠近员工，更加应该干在前面、工作在前面。班组长和一般的中层管理者管理方法有明显区别。应该更多的提升其素质而非仅仅是管理技能。
3、系统培训过多，针对学员问题的实际有效解答比较欠缺。培训课堂基本上以讲解为主，而以回答问题的方式几乎不存在，其实后者是非常实用的。
4、课前调研流于形式，真正有用的部分很好。
针对以上问题，关铮老师开发的5天版“班组长管理技能提升”特点明显。案例丰富是主要体现。课程中所包含的有关“管理魔法球”的内容已经在佛山移动呼叫中心对班组长培训过两期，并在南方基地呼叫中心对班组长培训过一期。课程以案例贯穿始终，2天版的课程有将近12*3=36个案例，非常充实。另外，课程中安排了素质提升内容和现场问题解答，对班组长更有实战性。

课程收益：
了解成功班组长的画像
掌握培养积极主动精神的方法
了解利人利己的双赢思维
掌握合作精神的方法
了解管理者的角色认知
掌握一般管人理事的基本技巧
参与管理案例的积极研讨
现场解答管理中的问题

培训对象：呼叫中心班组长、其他岗位班组长、后备管理干部等

课程大纲：
第一篇、素质提升篇（1.5天）
第一章、成功在于积极心态：主动积极,勇于承担
人性本质是主动而非被动的，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任，主动积极的人具有三种特质：
1.依照价值观做出回应
2.对自己的行为负责
把焦点放在“影响圈”

第二章 目标管理，以终为始
太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的目标，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。
成功人士设计他们的未来。他们从不让别人或环境决定自己的命运。他们通常会先在大脑里进行规划，然后再采取相应行动。他们的远期规划决定了他们的未来：
一、使命宣言
二、目标的重要性
三、如何制定有效的目标并有效执行

第三章、个人管理的钥匙：要事第一
有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。
一、时间的特性
二、区分重要与紧急
三、六步骤实践“要事第一”
四、有效的时间管理工具

第四章、人际关系的基础：双赢思维
利人利己者把生活当作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。
一、人际关系的六种模式
二、双赢五要领
1．双赢品格
2．双赢人际关系
3．双赢协议
4．双赢制度
5．双赢流程

第五章、人际沟通的能力：设身处地
首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。
一、先诊断后开处方
二、理解是倾听的产物
1．倾听的原则
2．倾听的层次
3．同理心倾听
4．同理心倾听的态度与技巧
5．复述和引申
6．倾听的误区

第六章、统合综效
以结果为导向，正面统合可以帮助我们最有效地实现个人价值，而团队中的中我们多元展望的合作将会实现更高的团队价值，全面观照生命。
一、力量往往来自于差异性,而非相似之处
二、客观的关键是接受主观的看法
三、人往往用主观的想法去看世界

第七章、学习与创新能力：不断创新
人生最值得的投资就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具，更新的四个面向：
1．身体方面：适当运动助健康
2．精神方面：荡涤心灵的尘埃
3．心智方面：不要停止自我教育
4．社会情感方面：历练待人处事之道

第二篇、管理知识篇（1天）
第一章、班组长的角色认知
从专家到管理班组长管理角色的转换
管理的定义：影视分析影视片段《兵临城下》
班组长管理者的角色与功能
描述你心中所期待的上司
描述你心中所希望的部属

第二章、班组长的责任意识、职业化行为与态度
班组长应有的责任意识
班组长的职业化与职业化训练
班组长积极主动的态度
班组长的情商

第三章、以身作则，带动激发员工的热情
班组长以身作则的信念基础
班组长转变观念，多角度思考问题
班组长培养积极乐观的态度带动大家
班组长的关注圈与影响圈
班组长对逆境的处理

第四章、班组长业务管理与指导技能提升
班组长的人员管理
班组长的沟通管理
沟通时应掌握的原则与技巧
案例讨论无奈的经理、绩效面谈
影视分析向上（影视案例：如何向上级要资源）；
向下（影视案例：不要向下抱怨）；
班组长平级管理技巧
平级（影视案例：亮剑中李云龙如何要资源）
班组长培育部属的责任
班组长掌握培育的要点
班组长从“新”开始--新人引导
班组长工作中指导的方法(步骤)
互动游戏神秘的T字
班组长岗位上教导的具体作为

第五章、班组长团队建设与激励能力
班组长团队建设实战游戏PDCA传数字
班组团队建设的三大支柱
班组团队建设的目标体系（看得见原理、简单化原理）
班组团队建设的行为体系（训练原理）
班组团队建设的评估与监督体系（监督原理、后果很严重原理）
班组长对激励的理解
班组长对员工需求的掌握
马斯洛关于需求的五层定义与有效激励方式
班组长有效激励方式的创新
影视分析《我的兄弟叫顺溜》激励方式的创新
班组长*的激励方式授权

第三篇、管理案例篇（2天,12*3=36个案例研讨）
模拟班组管理中的五类员工：邱文元问题员工；胡道珍关系好的优秀员工；范志祥工作能力强的优秀员工；苏凯元老员工；陈富贵工作能力差的一般员工。在这些员工之间发生的一幕一幕管理案例，考验管理者的实际问题处理能力。
1.如何处理部属私下反应的情况？
[场景1]私下汇报
[场景2]调查真相
[场景3]情绪激动
2.如何教育犯错误的部属？
[场景1]严重错误
[场景2]屡教不改
[场景3]最终处罚
3.如何对部属进行工作指导？
[场景1]员工辅导
[场景2]知易行难
[场景3]良好转变
4.如何理解规范的流程制度？
[场景1]特别请假
[场景2]接二连三
[场景3]当机立断
5.如何处理部属请调其它部门？
[场景1]请调部门
[场景2]情绪低落
[场景3]上级询问
6.如何传达和贯彻一项新政策？
[场景1]政策传达
[场景2]寓理于情
[场景3]严格执法
7.如何赞美、激励部属？
[场景1]赞美表扬
[场景2]诉怨现场
[场景3]挑拨离间
8.如何对部属实施目标管理？
[场景1]上报目标
[场景2]全力以赴
[场景3]目标调整
9.如何处理新老员工的矛盾？
[场景1]新老矛盾
[场景2]矢口否认
[场景3]公正解决
10.如何安排部属的培训事宜？
[场景1]培训安排
[场景2]个别要求
[场景3]不是福利
11.如何与资深年长的部属改进关系？
[场景1]改善关系
[场景2]另择时机
[场景3]授权激励
12.如何资遣事态严重的员工？
[场景1]严重处理
[场景2]资遣员工
[场景3]造谣生事

第四篇、现场答疑篇（0.5天）
学员现场提问，关老师现场解答。

班组长责任培训