课程大纲：

价格战培训

课程背景
价格战！价格战！！价格战！！！彩电过后是手机，手机过后是MP3，没有企业可以逃脱价格战的“魔爪”！长虹不断发起的价格战,其恶果是长虹APEX事件造成近40亿元人民币的应收帐款无法回收,彩电行业只剩下四五家处于微利甚至亏损的企业;手机行业的价格战结果是粉碎了TCL“渠道为王”的神话和“手机狂人”万明坚的黯然离职。
据统计， 世界500强企业平均寿命大约37年，欧美一般企业的平均寿命大约也只有12.5岁；中国企业的平均寿命是8年，小企业仅仅才2.9年。这就意味着：企业不及时战略转型,只有一条路可以选择:死亡!!!

课程内容
课程分析了价格战形成的原因和中国式价格战的根源；阐述了当前中国企业为什么要战略转型；战略转型的时机如何判断；怎么实施战略转型和怎样保证战略转型能达到理想目标等企业家最关心的问题。
课程的核心之一就是SBBCTM战略转型模型。该模型从结构、偏好、理念和能力四个要素着手，系统阐述了如何通过满足客户的价值诉求实现价值增值，从而彻底摆脱价格战的恶性循环。
课程还解答了您的企业进入新的行业要注意哪些方面；在目前价格战不断的情况下企业是进还是退；不同市场结构、不同规模和不同性质的企业该选择什么战略转型模式；如何控制战略风险；如何选择战略进入和退出时机等问题。

课程收益
1.为企业家摆脱价格战提供新的理念、方法和工具；
2.厘清大多数战略错误观点,指导企业战略实践；
3.通过对SBBCTM战略转型理论的讲解,掌握战略逻辑,高效战略管理;
4.针对不同大小、发展阶段和类型的企业提供不同战略转型模式和策略选择；
5.回答了企业如何控制战略风险，如何选择战略进入和退出时机等实际问题;

适合对象
适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、总经理助理、总监等高层管理人员。

课程特点
1．适用性。主要适用于中小企业高层，特别是民营企业老板;
2．实践性。是本人咨询实践的理论升华，重点概念的讲解提供咨询版，提供分析方法而不是纯粹的管理思想传播,不是纸上谈兵,更不是照本宣科，是“蓝海战略”实践版和升级版;
3．通俗性。用简单的言语和现实的案例解释深奥晦涩的经济管理原理；
4．创新性。“战略逻辑”、“陷阱式盈利结构模式”、“SBBCTM模型”、“战略时机”和“主导逻辑”等都是理论的创新，并且可以很好的指导实践；
5．重点性。每个概念、原理及其重点都用绿字标明，让你抓住重点，迅速掌握理论核心；

课程大纲
一、 价格战与中国企业战略转型
1、价格战的成因
2、中国式价格战的成因
3、战略转型
3.1 战略概念
3.2 转型概念
3.3 战略转型的必要性
3.4 战略转型的时机判断
3.5 战略转型的路径选择
3.6案例：联想、阿里巴巴等
3.7问题讨论：为什么企业不愿意战略转型?

二、 结构（S）
4 结构
4.1 结构概念
4.2 结构类型
4.3 结构转型与战略选择
4.4 结构分析（咨询版）
4.5 案例：湖南卫视、长虹、微软和联想
4.6 互动：随机以某听众的企业为案例,现场所有人员参与讨论交流该企业所处结构与战略选择

三、偏好(B)
5偏好
5.1需求的概念
5.2 偏好的概念
5.3 偏好与需求的区别与联系
5.4 偏好分析（咨询版）
5.5 案例：超级女声、三星电子、冠盛汽配，东经包装

四、理念（B）
6理念
6.1 理念的概念
6.2 理念、偏好和价值实现的逻辑
6.3 案例：迪斯尼、佛教、麦当劳等

五、能力（C）
7能力
7.1能力概念
7.2 能力要素五层次
7.3 企业能力要素与战略联盟或外包
7.4 能力分析（咨询版）
7.5 案例：耐克、索尼爱立信、携程网、香港利丰、中国移动、凤凰卫视
7.6 互动：结合前面互动内容，讨论该企业的能力要素如何确定

六、战略时机
8战略时机
8.1 战略进入时机
8.2 战略退出时机
8.3 案例：凯马特与沃尔玛、淘宝网与EBAY、长虹与TCL
8.4 问题讨论：凯马特为什么不跟随沃尔玛?沃尔玛中国与*经营的区别?

七、战略行为管理
9战略行动管理
9.1战略行动管理变量
9.2 企业家
9.3 企业文化
9.4 主导逻辑
9.5 公司治理结构
9.6 案例：麦肯锡 、牛根生、宏基电脑

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