课程大纲：

项目管理全流程实战课程

课程背景：
近些年生产型企业对项目管理培训的需求呈井喷趋势。在交流过程中，发现此类项目比较集中的痛点体现在--成本、质量失控，交期拖延。分析原因，比较常见且有共识的问题有：
● 内部跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，导致项目计划无法落实；
● 目标不清，需求不明，导致交付不达预期，而项目团队成了背锅侠；
● 团队只关注指标，忽略实际欲解决的问题，为了做事而做事，造成资源浪费；
进一步分析这些问题产生的原因，是商业模式的改变带来的管理模式的改变，比如：
● 越来越多的业务从过去的大规模生产转变为小批量多批次，从而带来对项目灵活性的要求更高了；
● 定制化、个性化的需求，使过去“正确的过程”不一定能产生当下“正确的结果”，正确理解需求，制定清晰目标成为越来越重要的能力；
● 工业4.0时代的到来，生产趋向全球合作、后市场服务，使产品输出从过去的专业细分向未来的整体交付发展。
基于上述的思考，对于本课程的设计从三个重点展开：
目标导向：如今客户越来越不能说清自己的需求，所以项目管理就需要从过去的满足需求发展为管理需求，在各方目标共识的前提下完成交付。
跨部门协作：改变过去“铁路工人各管一段”的现象，学习在共同目标下的责任担当的主动协作模式；
全局思维：项目的输出是客户的输入，进而产生客户的输出。所以客户的需求超越产品本身，还包括过程透明、产品达标、支持到位等，需要项目团队能具备全局思维。

课程目标：
● 学会平衡成本/质量/进度/范围的思维和方法；
● 学会用三段式与上司或需求方建立目标共识；
● 学会用立项文件建立干系人目标共识；
● 学会用WBS、进度网络图建立行动地图；
● 了解项目质量、成本、进度控制的常用方法；
● 了解项目交付要点和总结报告的写法
● 学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；
● 在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。

课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员

课程大纲
第一章 提纲挈领-了解项目管理
一、理解项目的3个特征
1、项目是有明确交付要求的临时性任务（树立目标驱动的概念）
2、项目的实施需要多部门协作（建立交叉而不是分段的认知）
3、项目交付是个渐进明晰的过程
4、企业里项目常用分类
小组讨论：哪些事情可以立项
二、理解项目管理4要素
观念认知：项目中的范围/成本/质量/进度4要素及制约关系
案例分析：两个范围/进度管理问题的项目
三、理解项目管理4个阶段
1、项目启动：案例分析--失败的费用管理项目
2、项目计划：案例分享--成功的行动地图
3、项目执行：问题分析项目管理过程的几个误区
4、项目收尾：交付和总结
小组研讨及分享：项目中的常见典型问题呈现，演练用案例选定
四、项目管理的个人价值及项目在企业中的价值
数据说话：项目管理能力已成当代职场热门需求
案例分析：项目化管理帮助企业赢得市场（铁三角的来历）
经历分享：项目管理能力帮助个人从完成工作到输出成果

第二讲：项目启动-建立目标共识
一、项目的成功是干系人协作的结果
工具练习：谁在项目里（相关方与项目的关系）
案例分享：华为铁三角的故事
工具演练：干系人管理矩阵
观念建立：项目经理在项目中的职责担当
二、一个建立干系人共识的沟通工具
游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）
情境演练：建立干系人共识的三段式沟通模型
三、与团队沟通建立一致目标
案例分析：质量部发起的没人支持的项目
场景分析：跨部门协作在项目过程中的3种呈现状态
实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标
文档应用：立项文件与项目启动会

第三讲：项目计划绘制行动地图
游戏：七巧板
一、体验目标“协作-信息透明的关系”
对照项目实施过程的类似场景
二、用WBS建立项目全局观
1、区分结构化思维和线性思维
案例分享：用案例理解WBS的2种结构
2、可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
方法工具：用责任管理矩阵落实分工协作
三、用网络图管理项目进度
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

第四讲：项目执行-分析过程的控制要点
一、项目质量控制
案例分析：重新定义质量（案例：芯片的国内封装）
方法工具：常用质量控制法
二、项目中的成本管理
方法工具：项目成本构成和常用控制方法
方法工具：WBS工作表的应用
三、项目中的进度管理
方法工具：常见项目会议管理要点（例会、专题会）
方法工具：常见项目文件的应用（阶段状态报告…）

第五讲：项目交付-结束管理的要点
工具学习：收尾检查checklist
方法学习：项目交付计划沟通
工具应用：项目总结报告

课程知识点回顾与解决问题

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